Речевой интеллект. Как говорить, чтобы влиять и побеждать

Соискатель, который может вести переговоры на равных, вызывает интерес и уважение. Это повышает вероятность того, что и оплата труда будет достойной.

Упражнение 30. Работа мечты

Сегодня существуют компании, которые оказывают платную услугу под названием «Тренировочное собеседование». Но зачем платить за тренировку, если можно бесплатно сходить на реальное собеседование?

Чтобы выполнить это упражнение, изучите рынок труда. Найдите интересные вакансии и отправьте нанимателям свое резюме. Если получится вписать собеседование в рабочий график, дерзайте.

Обязательно попробуйте записаться на собеседование в компанию своей мечты.

Управляем! Речевой интеллект руководителя

«В

се уже достигло зрелости, и более всего – личность. Нынче от одного мудреца требуется больше, чем в древности от семерых, и в общении с одним человеком надо больше мудрости, чем некогда с целым народом».

Испанский мыслитель Бальтасар Грасиан написал это в 1647 году. Представьте, сколько речевой мудрости нужно руководителю в 21 веке, чтобы не просто общаться, а управлять, и не одним человеком, а коллективом, состоящим из очень разных людей. Это все равно что одновременно руководить десятками государств, которые взаимодействуют, сотрудничают, конкурируют и конфликтуют друг с другом. К счастью, только в рабочее время.

Обычно на своих тренингах я задаю участникам вопрос: что значит «управлять»? Чаще всего ответы такие:

– увлекать и вдохновлять;

– организовывать;

– заставлять или делегировать;

– получать результат чужими руками.

Все это действительно прямо относится к управлению, но это только несколько элементов головоломки.

Зачастую даже успешные руководители до конца не понимают, в чем заключается их роль. Это в общем нормально. Если вы спросите у художника, как он пишет свои картины, вы тоже вряд ли получите пошаговую инструкцию.

Тем не менее есть базовый принцип, который работает в любой ситуации и помогает понять, управляете вы в ней или нет. Итак, управлять – это:

начать процесс;

влиять на процесс;

остановить процесс.

Мы не можем управлять водопадом, но можем управлять потоком воды с помощью крана на своей кухне. Во всяком случае, до тех пор, пока кран не сломается. Тогда управление процессом перейдет в руки водопроводчика.

Если в конкретной ситуации вы не можете поставить галочки напротив всех трех пунктов – начать, влиять, остановить, – значит, вы не управляете процессом.

Например, вы садитесь в автомобиль и заводите двигатель, начиная движение. Вы едете, управляя автомобилем с помощью руля и других механизмов. Затем вы паркуетесь и глушите двигатель, завершая процесс. Вы приехали в нужное место, то есть, управляя процессом, получили запланированный результат.

Теперь представьте, что автомобиль не заводится. В таком случае вы не можете управлять процессом, потому что он просто не начинается. Если вы все-таки тронетесь, но руль не будет слушаться, у вас вряд ли получится добраться до нужного места. Если вам все же повезет восстановить управление, но перед пунктом назначения в вашем автомобиле откажут тормоза, вы не сможете остановить процесс и проедете мимо.

Да, вы остаетесь собственником автомобиля и даже можете повлиять на ситуацию, вызвав эвакуатор. Но в этот момент вы больше не управляете им.

В практике управленца это обычно выглядит так. Вы ставите перед подчиненным задачу. Спустя время вы ждете от него реакцию, чтобы начать управлять процессом выполнения. Но вместо этого слышите: «А я сегодня заболел». Можно сказать, что в этот момент «заболел» или вышел из строя руль вашего автомобиля, колеса взяли отгул, а коробка передач ушла в декретный отпуск.

При это мы все участвуем в процессах, которые не начинали. Например, работаем в компании, основанной задолго до нашего появления в ней. В таком случае останавливать этот процесс – тоже не нашего ума дела. Мы, напротив, хотим, чтобы он не останавливался как можно дольше.

Рабочий день – это тоже процесс, но им мы должны управлять, как и проектами компании. Если проверить наше участие в таких процессах по трем критериям, часто оказывается, что мы не управляем даже проектами, которые вроде бы в нашем ведении. Да и своим рабочим днем тоже управляем не всегда.

Если же все три пункта на месте, возникает вопрос: какие рычаги мы используем для управления этими процессами? Дочитав эту книгу почти до конца, вы вряд ли удивитесь тому, что я скажу: у нас нет ни одного инструмента влияния на людей, кроме нашей речи.

Многие руководители могут со мной не согласиться: «Но ведь у меня есть рычаги! Я могу уволить или лишить сотрудника премии. Могу сделать ему выговор». Это отчасти верно. Вот только для того, чтобы эти рычаги сработали, все равно придется разговаривать. К тому же это далеко не самые эффективные инструменты, и работают они только с подчиненными.