Реинжиниринг корпорации

Когда в Ford провели реинжиниринг платежей поставщикам, потребовались также изменения в менталитете и поведении работников. Персонал по закупкам теперь должен был рассматривать поставщиков Ford не как врагов, которых нужно побороть, а как партнеров в совместном бизнес-процессе.

Компании DRCx тоже пришлось пойти на радикальное изменение корпоративной культуры, проводя реинжиниринг процесса рассмотрения заявок на страхование. Начальники превратились из контролеров в поставщиков услуг для фактических исполнителей работы, обеспечивая менеджерам сделки все необходимые инструменты и поддержку.

Изменения, требующие нового отношения к работе, принимаются с трудом. Одних речей здесь недостаточно; новая система управления должна культивировать требуемые ценности, вознаграждая людей за поведение, в котором они проявляются. Но старшие менеджеры должны постоянно говорить об этих новых ценностях и демонстрировать свою приверженность им.

Готовность довольствоваться малыми результатами. Для больших результатов нужны большие цели. Решимость компании провести масштабный реинжиниринг подвергается решающему испытанию, когда кто-то предлагает небольшое изменение, которое позволит практически без расходов улучшить работу процесса на 10 % и избежать мучений, связанных с большой перестройкой. Соблазн пойти по легкому пути и довольствоваться малым велик. Но в конечном итоге такое «улучшение» приносит больше вреда.

Как правило, незначительные подвижки только усложняют текущий процесс, и становится еще труднее понять, как действительно ведется работа. Более того, из-за дополнительных затрат времени или капитала на существующий процесс руководство потом неохотнее отказывается от него. Но опаснее всего то, что небольшие шаги усиливают культуру постепенности, лишая компанию отваги и мужества.

Поспешное свертывание реинжиниринга

Нет ничего удивительного в том, что некоторые компании отказываются от реинжиниринга или сокращают масштаб преобразований при первых же признаках проблем. У них сдают нервы. Но мы видели и компании, которые прекращают реинжиниринг при первых признаках успеха — как только их усилия начинают приносить пользу. Первый успех становится предлогом для возвращения к привычному методу ведения дел. В любом случае, не проявляя настойчивости, компания отказывается от огромных выгод в будущем.

Наложение предварительных ограничений на определение масштабов проблемы и усилий

Реинжиниринг обречен на провал, если еще до его начала менеджмент корпорации слишком узко определяет проблему, которую нужно решить, или ограничивает ее масштабы. Ведь определение проблемы и установление ее масштаба — этапы самого реинжиниринга. Он начинается с формулировки предполагаемых целей, а не способов их достижения.

Пример можно найти в опыте одного производителя промышленного оборудования. Старшее руководство заявило своим консультантам, что процесс выполнения заказов обходится слишком дорого и нужно сократить его текущие издержки.

Исследуя проблему, консультанты поговорили с клиентами компании. Все они заявили, что в компании им очень не нравится практически все, кроме производимого оборудования, и добавили, что воспользуются первой же возможностью покупать то же самое у другой фирмы.

Изолированные от прямого контакта со своим рынком руководители компании думали, что проблема кроется во внутренних издержках выполнения заказов, но на самом деле она заключалась во всем процессе обслуживания клиентов: выполнении заказов, поддержке и общении. Все элементы взаимодействия с клиентом были неправильными. Если бы консультанты выполняли свое задание буквально и ограничились исследованием издержек процесса — а с таким ограничением могла бы столкнуться внутренняя команда по реинжинирингу, собранная менеджментом — они не обнаружили бы настоящего источника трудностей компании.

Нередко менеджеры высшего ранга в крупных организациях настолько оторваны от реалий производства или от клиентов, что не знают о неисправности некоторых своих бизнес-процессов и не готовы определить ни проблему, которую нужно решить, ни ее рамки.

Компании также часто утверждают, что их цель — бизнес-процесс, но затем ограничивают реинжиниринг небольшим произвольным сегментом процесса, полностью соответствующим границам какого-либо подразделения. Эта верный путь к провалу. Реинжиниринг должен ломать границы, а не укреплять их.

Настаивать, чтобы реинжиниринг не нарушал существующего положения дел, — все равно что отказаться от него совсем.

Помехи со стороны корпоративной культуры