Реинжиниринг корпорации

Преобладающие культурные характеристики компании могут помешать реинжинирингу или даже подавить его в зародыше. Например, если компания работает на основе консенсуса, ее сотрудники будут обижены тем, что реинжиниринг идет сверху. Компаниям, ориентированным на краткосрочный результат и поэтому сосредоточенным только на квартальных показателях, трудно увидеть более удаленные горизонты. Организации, предубежденные против конфликтов, неохотно бросают вызов устоявшимся правилам. Таким образом, обязанность высшего руководства — предвидеть и преодолевать подобные препятствия.

Попытки добиться, чтобы реинжиниринг шел снизу вверх

Реинжиниринг никогда, никогда не идет снизу вверх, и это аксиома. Есть две причины, по которым сотрудники, работающие с клиентами, и менеджеры среднего звена неспособны инициировать и внедрить реинжиниринг, даже если потребность в нем велика и они безумно талантливы.

Первая причина: сотрудники, работающие с клиентами, не могут посмотреть на ситуацию в целом, чего требует реинжиниринг. Их опыт ограничивается главным образом отдельными функциями и отделами. Даже если они лучше всех видят какие-то узкие проблемы, им трудно посмотреть на процесс целиком и определить, что источник проблем — его непродуманная общая схема. Менеджеры, работающие с клиентами, охотнее соглашаются на постепенность изменений, чем на реинжиниринг, так как в первом случае им можно не выходить за рамки своего видения.

Вторая причина: любой бизнес-процесс неизбежно выходит за существующие организационные границы, и менеджеры среднего звена не имеют достаточных полномочий, чтобы настаивать на его преобразовании. Более того, некоторые из них будут небезосновательно опасаться, что изменения уменьшат их собственную власть, влияние и полномочия; такие менеджеры очень заинтересованы в сохранении существующих методов работы и могут поставить будущее компании под угрозу ради собственных карьерных интересов. Они будут подавлять попытки радикальных изменений снизу, и лишь сильное лидерство сверху заставит их принять преобразования, которые приносит реинжиниринг.

Некомпетентность лидера, проводящего реинжиниринг

Предпосылка успеха реинжиниринга в том, что его лидером должен быть представитель старшего менеджмента. Но не каждый подойдет на эту роль. Лидер должен ориентироваться на основную деятельность и понимать связь между ее эффективностью и финансовыми результатами. Только тот кто ориентирован на процесс и способен видеть всю цепочку создания ценности — от концепции разработки продукта до продаж и обслуживания, — может возглавить усилия по реинжинирингу. Старшинства и власти недостаточно; решающее значение имеют понимание и правильный склад ума.

Экономия на ресурсах для реинжиниринга. По законам термодинамики, нельзя получить что-то из ничего. В нашем контексте это значит, что компания не может достичь прорывов в эффективности, которые обещает реинжиниринг, без вложений в него. Самый важный компонент этих вложений — время и внимание лучших сотрудников.

Реинжиниринг также требует прямого и личного участия старшего руководства; он не может подняться с низов организации, но и делегировать его тоже нельзя. Старшим менеджерам не нужно самим осуществлять реинжиниринг; для этого они могут задействовать помощников, но переложить на них эту ответственность не могут. Реинжиниринг должен быть личным проектом лидера со всеми вытекающими последствиями. Нельзя ограничиваться ежеквартальными проверками результатов — команда старшего руководства должна регулярно направлять и отслеживать успехи всех ведущихся проектов реинжиниринга.

Кроме того, недостаточность выделяемых ресурсов — сигнал для организации, что руководство не считает усилия по реинжинирингу очень важными и их можно игнорировать или саботировать, надеясь, что они изживут себя.

Компании не считают реинжиниринг приоритетом

Реинжиниринг нужно сделать первостепенной задачей или не браться за него вообще. Если внимание руководства рассеивается из-за множества разных программ, а реинжиниринг — лишь одна из них, он не получит необходимой поддержки и усилия сойдут на нет из-за сопротивления и инертности — естественной склонности людей и организаций продолжать делать то же, что и раньше. Сотрудники смирятся с неизбежностью преобразований, только если поймут, что руководство твердо намерено проводить реинжиниринг, сосредоточено на нем и регулярно проверяет ход дел.

Распыление энергии между множеством проектов реинжиниринга