Реинжиниринг корпорации

Реинжиниринг — это стресс для всех в компании, и чем дольше он продлится, тем большие неудобства причинит. По опыту мы знаем, что компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса. Если это займет больше времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг — очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.

Несомненно, к провалу реинжиниринга ведет гораздо больше путей, чем мы перечислили. Однако у всех ловушек, с которыми мы сталкивались, есть общая черта: роль старшего менеджмента. Какой бы ни была непосредственная причина провала реинжиниринга, его источник неизбежно находится в недостаточном понимании старших менеджеров или слабом лидерстве. Реинжиниринг всегда рождается в кабинетах руководства, но часто там же и умирает.

Но, несмотря на возможности провала, нас подбадривает множество успехов реинжиниринга. Организации, которые подходят к реинжинирингу с пониманием, решимостью и сильными лидерами из числа руководителей, достигнут в нем успеха. Успешный реинжиниринг окупается сторицей и для компании, и для ее менеджеров, и для рядовых сотрудников. Хватит колебаться, пора действовать!

Эпилог

Хотя американские компании сейчас переживают трудный период, им пока не грозит вымирание. Приведенные нами примеры доказывают, что они способны изменяться, чтобы конкурировать в развивающейся мировой экономике. Стало ясно, что завидная репутация, хороший финансовый контроль и отсутствие долгов уже не гарантируют успеха: для этого требуются сильные лидеры-руководители, сосредоточенность на потребностях клиентов, правильная схема процесса и его грамотное воплощение. Реинжиниринг — один из инструментов, которыми должны уметь распоряжаться успешные компании.

За последние десять лет было предложено множество чудодейственных средств от недугов американского бизнеса. Но большинство из них не оказали на «пациента» заметного воздействия.

Реинжиниринг не обещает волшебных превращений — простых, быстрых и безболезненных. Наоборот, он предполагает сложную напряженную работу. Руководители и сотрудники компаний должны поменять свое мышление и методы работы, а компании — заменить старые приемы совершенно новыми. Этого непросто достичь, и мотивационных лекций или вдохновляющих плакатов тут недостаточно. Хотя мы столько написали о реинжиниринге, многое в этой теме еще не раскрыто. Это обнаружат читатели, которые попытаются провести реинжиниринг в своих организации. Например, мы очень мало написали о том, как осуществлять реинжиниринг на практике. Методология проведения изменений, схема и продолжительность внедрения перестроенных процессов, тактика решения распространенных проблем возникающих при осуществлении реинжиниринга — все эти вопросы невозможно рассмотреть в одной книге.

Остались без убедительных ответов и другие важные вопросы, например: как сокращение уровней корпоративной иерархии повлияет на менеджеров и руководителей привыкших определять собственную ценность по своему положению в организации?

Но нерешенные вопросы реинжиниринга — не предлог для того, чтобы откладывать необходимые действия. Все больше компаний выводит свои ключевые процессы на более высокий уровень эффективности, и реинжиниринг становит ся необходимым условием конкурентоспособности других фирм в той же отрасли. Даже если только один ключевой участник рынка проведет реинжиниринг, он создаст новый эталон, которому должны будут соответствовать все остальные игроки.

Реинжиниринг — пока что новое дело, и все мы, его участники, — первопроходцы. На смену миру, возникшему в результате промышленной революции, приходит эра глобальной экономики, мощных информационных технологий и непрерывных изменений. Все, что требуется, — воля к успеху и мужество, чтобы сделать первый шаг.

Часто задаваемые вопросы

Пользуясь возможностью добавить главу к новому изданию книги, мы хотели бы сделать две вещи.

Во-первых, подробнее изложить некоторые моменты из первого издания, вызвавшие много вопросов у читателей. В этой главе мы ответим на них.

Во-вторых, обновить книгу, добавив то, что мы узнали после ее выхода. Поэтому здесь мы ответим на некоторые часто задаваемые вопросы. Если многие решили задать вопрос, значит, еще большее число читателей заинтересуется ответом. Кроме того, мы ответим и на некоторые редкие вопросы, которые тем не менее станут важным добавлением к этой книге.

Самый часто задаваемый вопрос касается утверждения, что около 50–70 % попыток реинжиниринга не приносят ожидаемых кардинальных улучшений. Многим кажется, что браться за программу с такой высокой вероятностью неудачи весьма неосмотрительно.