Читаем Ремонт крыш и крыльев. Психологический стендап о том, как починить себя полностью

Пример первый. Я стою на мосту над рекой. Первая часть арт-ритуала: я поворачиваюсь в сторону утекающей воды и проговариваю ощущения, которые пора отпустить с водой. Усталость. Грусть из прошлого. Сомнения в том, что я красивая. Обиду на жестокие слова. Предварительно я договариваюсь с рекой и водой на работу. Это нужно, чтобы моя бессознательная часть, которая, как ребенок, верит в чудеса и в то, что с рекой можно поговорить, включилась в процесс. Я могу при этом проживать, вспоминать события. Даже плакать. До ощущения полного освобождения. Затем я поворачиваюсь в сторону притока воды и начинаю рисовать картины успеха, счастья, радости. Делаю заказ, загадываю желания. До ощущения, что все получилось. Главная задача – поверить по-настоящему. И удовлетворенно кивнув, пойти дальше. Если я зависну на этом мосту в бесконечном отпускании и мечтании – «заказ не будет отправлен». Нужно уйти с моста и дальше действовать по плану. При качественном выполнении ритуала не возникает сопротивления. Дальше вы просто действуете.

Пример второй. Написанное на бумаге желание я разрисовываю сверху яркими красками. Вхожу в состояние радости и просто закрашиваю весь текст, в котором описано мое желание. Затем делаю из него бумажный самолетик. Маленький и яркий. Поднимаюсь на самую высокую крышу в городе и выпускаю оттуда свой самолетик. В случае, если самолет упадет в воду, в чьи-то руки, застрянет где-то – я считаю, что все сработало. Достаточно того, что моя рука бросила этот самолетик.

Пример третий. У меня есть два стула. Обыкновенный и тот, на который я постелила очень красивое покрывало. Я ставлю их напротив друг друга и назначаю красивый стул местом, где исполняется мечта. Дальше понятно, что делать? Каждый раз, когда я сижу на обычном стуле и смотрю на красивый, я придумываю, кем я стану, когда моя мечта исполнится. Потом я «толкаю мизинцем маленький камень на вершине». Встаю с обычного стула, выдыхаю, держу в голове образ цели и сажусь на красивый стул. Наслаждаюсь новым ощущением и сращиваю себя с новой собой. Счастливой. Довожу ощущения до конца. Могут появляться решения, идеи, энергия на действия. Это похоже на создание «вектора намерения». Помните, как ходили по дороге из удава и шарфика?

Пример четвертый. Я символически поднимаюсь на гору. Подойдет обычная лестница в обычном городе. Внизу лестницы у меня еще нет написанной книги, купленной квартиры. Наверху – есть. Это мой личный арт-ритуал для перестройки внутреннего состояния. Если вам поможет идея, что большая вселенная вас услышала и это ваш заказ великому официанту – почему бы и да! Можете представить себе Бога-повара, который готовит для вас лучший в мире кофе.

Я предпочитаю думать, что я договариваюсь со своим великим внутренним творилой и решалой. Тем, кто может заметить возможности, включить режим «вечного двигателя» и помочь мне справиться с инерцией.

Понимаете, в чем суть? Фактически мы отдаем заказ нашему бессознательному в игровой форме. Но это очень серьезная и необходимая работа, чтобы мощный внутренний ресурс начал вам помогать. К сожалению, люди создают ритуалы борьбы с собой. И пересаживаются на черный стул, представляя в подробностях несчастья, которые ждут их в будущем, и фиксируют себя в этом положении. Неудивительно, что внутренний конфликт растет.

Вторая важная часть этого шага: предоставить пространство и возможность для реализации цели. Вспомним чашку кофе и официанта. Вы отдаете заказ, официант разворачивается, чтобы унести заказ на кухню, и в этот момент вы тревожно уточняете, а точно ли бариста опытный. А на какой воде будет сварен кофе, а точно ли хорошо работает плитка, а не забудут ли корицу? Крайний вариант: вы вместе с официантом бежите на кухню и учите всех делать вам правильный кофе. Отбирая турку, вы деретесь, и вас выгоняют из ресторана. Еще дурацкий вариант: через каждые три секунды орать «Где мой кофе, черт возьми». Скорее всего, и официант, и повар пошлют вас далеко или сделают бездушный, формальный кофе. Да и вы издергаетсь, устанете контролировать и волноваться. Когда я запускаю очередной курс обучения, даю рекламу и жду заявок и оплат от учеников, очень глупо каждые полчаса проверять поступления денег на счет. К моменту, когда наконец собирается группа и все оплаты собраны, я могла бы уже двадцать раз испугаться, обесценить свою работу и начать суетиться, распугивая потенциальных клиентов. И в чем кайф? Я ведь не живу все это время, пока дергаю пространство в попытке ускорить время.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес