Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

Один коллега сильно удивился, узнав, что я ежедневно смотрю статистику. Ежедневный статистический отчет, в обиходе называемый статрепом, выходит у нас с конца 2007 года. Не важно, нахожусь я в офисе, катаюсь на лыжах на Камчатке, занимаюсь подводной рыбалкой в комплексе La Datcha в Астрахани, статреп я тщательно сканирую сверху донизу: выпуск, активация, утилизация, размер портфеля, число клиентов и так далее.

Если вижу метрику, которая ведет себя аномально, тут же выделяю желтым цветом и задаю вопрос профильному вице-президенту. Разбираем цифры, держим руку на пульсе. Какие-то болезни предупреждаем на раннем этапе.

Мы выпускаем 250 тысяч кредиток в месяц. Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это будет амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать.

• Горизонт планирования. Онлайн-контроль не отменяет длительного планирования. Систему мотивации важно построить так, чтобы менеджеры не принимали решений в ущерб долгосрочному здоровью банка ради ежегодных бонусов. Мы думаем хотя бы на пять лет вперед, а не максимизируем прибыль текущего года.

Кредитный бизнес не подразумевает коротких дистанций. Всегда возможна «жесткая посадка», резкий рост невозвратов.

Цикличность экономики – аксиома. Поэтому нужен запас прочности на случай кризиса. Если не зарабатываешь много в период бума, гарантированно уйдешь в убыток во время спада.

В кризис 2014–2015 годов розничные банки потеряли капитал из-за неправильного горизонта планирования. Когда смотришь вперед только на 12 месяцев, рынок тебя обязательно отрезвит.

Мы выпускаем 250 тысяч кредиток в месяц. Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это будет амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать. Кредитные карты – математический, нудный, детальный бизнес. Ты планируешь его на долгий срок, а управляешь каждый день.

Подобные тонкости есть в любом деле, в каждом свои, но минимум пятилетний горизонт планирования нужен везде.

• Менталитет маленькой компании. Во всех бизнесах я насаждал мысль, что мы «маленькие». Бывает, на совещании кто-то скажет «мы большие», но я всегда возражаю. И это не ложь и не пафос. Да, мы крупнейший онлайн-банк в мире, но в России по активам мы всего лишь в третьем десятке кредитных организаций.

«Маленькие» в моем понимании значит проворные, шустрые, гибкие. Быстро реагируют на ситуацию, сразу отвечают на угрозы рынка, изменения среды, внутренние проблемы.

У банка сейчас 7 миллионов клиентов. Вот когда станет 20 миллионов, тогда задумаемся о том, чтобы потихоньку начинать считать себя «большими».

Георгий Чесаков, вице-президент Тинькофф Банка, руководитель Тинькофф Мобайл:

«В ноябре 2011 года я почувствовал себя уставшим от банка и пошел делать собственные стартапы: два неудачных (e-commerce, ИТ-компания) и один удачный (финансовая компания привлекла много инвестиций и успешно развивается). Затем меня неожиданно пригласили председателем правления в ОТП Банк. Я не устоял перед масштабом задач и вернулся в корпоративный мир, где и отработал два года.

В начале 2016 года Олег сделал предложение вернуться в банк. Почему я согласился? В книге «От нуля к единице» Питера Тиля есть простая мысль. В мире есть небольшое количество экспоненциальных историй. Чтобы попасть в такую историю, надо либо самому ее создать (но поскольку их мало, то шансы невелики), либо присоединиться. Одна из таких историй – Тинькофф Банк.

А еще я, конечно, был в дичайшем шоке от офиса. Банк за четыре года сильно изменился. В лифт со мной вошли люди в джинсах и стоптанных кедах, обсуждая какую-то математическую задачку. Когда прошел по этажу, увидел огромное количество новых, молодых и увлеченных лиц и понял, что этот поезд уже не остановить.

Поначалу мы постоянно подкидывали в костер дрова, а сейчас он настолько разгорелся, что туда и воздух, и новые дрова залетают сами. Огонь стал самоподдерживаться. И эта энергетика аналитического гения меня поразила.

В традиционных организациях наверху сидит руководитель, дергающий за множество ниточек. А здесь все само растет, а Оливер и другие менеджеры пытаются этому форму придать.»

Татьяна Кузнецова, вице-президент по управлению персоналом Тинькофф Банка:

««Тинькофф» был бы не «Тинькофф», если бы мы слепо подчинялись даже самым прекрасным, самым «нашим» правилам, без исключений. Да, растить ключевых звезд из самых умных выпускников-математиков – основа нашей среды, но нам нужны и опытные руководители из «иных» организаций, чтобы привносить критический взгляд, другую точку зрения, профессиональный опыт, которого у нас не было.