Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

• Нетолерантность к убыткам. Одна из причин провала огромного числа смузи-стартапов – менталитет, позволяющий планировать убытки на пять лет вперед. С подобным подходом никакие раунды не спасут. Такие проекты просто проедают вложенные деньги.

Только в Америке предприниматели и инвесторы, сильно верящие в идею, могут годами ждать выхода в плюс. Но там есть свободные капиталы, другой менталитет и объективно для захвата мирового рынка надо больше времени и ресурсов.

В России же структура экономики такого не выдерживает. Инвесторы не готовы терпеть предпринимателя, долго рассказывающего сказки.

Тинькофф Банк вышел на прибыль в ноябре 2008 года, через 18 месяцев после запуска. Наша корпоративная установка не позволяет терпеть убытки. У Оливера Хьюза есть бизнес-план на каждую линию. Если она не начнет приносить прибыль в обозримые сроки, будет закрыта.

Я абсолютно нетолерантен к убыткам, и считаю это ключевым правилом успеха. Самая главная метрика в любой компании – чистая прибыль.

• Стабильность команды. Основатель Amazon Джефф Безос, книгу про которого «The Everything Store» я с удовольствием прочитал, каждые несколько лет лихо меняет топ-менеджеров. То из Google, то из Wal-Mart кого-то переманивает. При этом компания действительно великая и все-таки обогнала по капитализации Wal-Mart, менеджеры которого с Безосом даже встречаться не хотели.

Я хоть и пожил в Сан-Франциско, по культуре человек русский, предпочитаю семейственность. Считаю, менять топ-менеджеров (как и жен) неправильно. Мне нравится работать с людьми, когда я их давно знаю, понимаю и чувствую.

Горжусь тем, что из топ-20 15 человек работают в банке больше 10 лет, а из топ-10 сотрудников – 8 человек. Мне кажется, стабильность в команде – залог успеха. Но, возможно, это и мое слабое место как предпринимателя.

• Личные качества первичны. При наборе команды я в меньшей степени смотрю на профессиональные качества, а в большей – на человеческие. Технические детали можно изучить за пару дней, а интеллект, блеск в глазах, амбиции, желание стать первым – от природы.

Я могу сразу распознать лучших людей. Когда в 2006 году собеседовал 25-летних Артема Яманова и Станислава Близнюка, с самого начала понимал, что у них огромный потенциал. Не ошибся нисколько, больше 10 лет они прекрасно работают.

Помню, как нанимали Кирилла Боброва. Неформал с огромной копной рыжих волос, в кроссовках и рваных джинсах. Сразу понятно: этот парень может заниматься интернет-привлечением. А если б пришел человек в костюме и галстуке, с умным лицом, я бы его и не взял.

Галстуки, костюмы, умное закатывание глаз, желание понравиться – признаки того, что брать не надо. Это советский человек, пусть идет работать в «Пром-чего-то-там-банк». Я «совок» не нанимаю.

В 2017 году мы взяли двух ключевых менеджеров в Тинькофф Мобайл с опытом в Yota. Сразу понял, что они крутые и вряд ли ошибаюсь. Не оценивал их ответы про тонкости телекома, а пытался понять, как они думают, какие у них амбиции.

В целом же мы не любим перекупать звезд. Вся наша команда – люди, достигшие максимума уже внутри организации. Если отобьете у кого-то красивую девушку, можете быть уверены, что она и дальше потом уйдет. Так и звезды.

• Параноидальность. Евгений Чичваркин в бытность руководителем «Евросети» ходил в желтой футболке с надписью «Выживают только параноики». Я с ним согласен на 100 процентов.

Если смотреть на историю Тинькофф Банка, это все про паранойю. У нас никогда нет полной убежденности, шапкозакидательских настроений. Мы всегда сомневаемся, неуверенны, спорим друг с другом, недовольны продуктом.

Я считаю, для развития нужна постоянная критика. Западный менталитет немножко другой. Ричард Брэнсон, например, все время говорит, что «людей нужно хвалить, все лучшее рождается в позитиве». Мой подход все-таки связан с нашей восточной культурой, и, наверное, воспитанием.

Я не люблю хвалить: ни детей, ни жену, ни сотрудников. И у нас в компании параноидальная критическая атмосфера. На рынке считается, что мы все делаем правильно, а внутри мы дико недовольны: спорим, ругаемся и материмся. И в этой борьбе и рождаются суперпродукты.

• Вовлеченность основателя. В любом бизнесе все решает команда, но не нужно идеализировать людей. Глубокая вовлеченность основателя резко повышает шансы на успех. Я думаю, мое постоянное присутствие сыграло ключевую роль в успехе банка. Поясню, что это значит.

Я почти не знаю случаев, за исключением Альфа-банка и Совкомбанка (оба примера позитивны), когда владельцы бизнеса постоянно находятся внутри его. Владельцы банков редко навещают офисы, участвуют в совещаниях и общаются с сотрудниками.

Но я не понимаю, как можно управлять организацией, даже не зная толком, кто в ней работает и какая внутри атмосфера.

Чтобы чувствовать бизнес, на каждом из шести этажей основного офиса я бываю ежедневно. По четыре-пять раз в год посещаю наши кол-центры на Хуторской улице и в Волоколамском проезде.