Rewired

По мере роста числа agile-команд компании необходимо было совершенствовать управление общим процессом. Например, при параллельной работе нескольких agile-команд было сложно получить ресурсы. Freeport решила эту проблему, назначив старшего владельца продукта, который помогал координировать работу команд и улучшать распределение ресурсов. Финансовому директору было поручено управлять отслеживанием воздействия и отчетностью по всему процессу.

 

В рамках программы "Устойчивое развитие", а также помогая сайтам управлять запросами на финансирование и оценивать прогресс. И наконец, они внедрили систему ежеквартального генерального планирования (подобную ежеквартальным обзорам бизнеса), в рамках которой высшие руководители компании собираются вместе, чтобы определить цели и ключевые результаты и сосредоточить ресурсы на наиболее приоритетных направлениях.

 

Имея на руках проверенный рецепт трансформации и достигнув большей части цели программы "Американская обогатительная фабрика", компания Freeport обратилась к другим областям своей деятельности, где можно применить возможности искусственного интеллекта. Они определили несколько перспективных областей, включая реализацию капитальных проектов, техническое обслуживание и операции по выщелачиванию, где они применяют эволюцию игрового сценария, обеспечившего успех программы "Американская обогатительная фабрика".

 

Примечание

1. Исходя из цены меди $4/фунт и себестоимости единицы продукции ниже $2/фунт.

 

Глава 34.

DBS

- транснациональный банк становится цифровым банком

 

Путь трансформирования цифровых технологий и искусственного интеллекта в транснациональном банке

В быстро развивающемся цифровом мире руководство DBS осознало, что для удовлетворения потребностей нового поколения клиентов, подкованных в технологиях, необходимо стать по-настоящему цифровым банком. Генеральный директор DBS сформулировал задачу банка на удивление просто: Думайте как стартап, а не как банк.

 

Чтобы начать мыслить как стартап, руководство DBS обратилось за вдохновением не к другим банкам или финансовым учреждениям, а к технологическим гигантам. Генеральный директор и его руководители посетили и изучили лучшие технологические компании по всему миру и привнесли то, что мы получили новые знания, чтобы сформировать "будущее DBS". Эти знания выкристаллизовались в четкое видение "Сделать банковское дело радостным". Это видение отражало цель сделать клиентов счастливыми, сделав банковское обслуживание легким и сделав DBS "невидимым". DBS четко определила, что больше не будет сравнивать себя с другими банками, а скорее с ведущими мировыми технологическими компаниями.

О компании DBS

 

• Описание компании: DBS Group Holdings Ltd - крупнейшая по размеру активов банковская группа в Юго-Восточной Азии. Она предоставляет услуги розничного, малого и среднего бизнеса, корпоративного и инвестиционного банкинга, в основном в Азии. Компания была основана в 1968 году, ее штаб-квартира находится в Сингапуре.

• Количество сотрудников: 36,000

• Рыночная стоимость: 91 миллиард SGD (69 миллиардов долларов США)

• Доходы: SGD16,5 миллиардов (12,5 миллиардов долларов США) в 2022 году

• Географическое распространение: Работает на 19 рынках, включая Сингапур, Китай, Гонконг, Индию, Индонезию, Малайзию, Тайвань, ОАЭ и Японию.

 

Команда приняла эти знания близко к сердцу, взяв на себя обязательство применить уроки, полученные в лучших мировых технологических компаниях, и сделать DBS лидером в области технологий. Это стремление было отражено в мнемонике GANDALF, которая расшифровывалась как: G - Google; A - Amazon; N - Netflix; A - Apple; L - LinkedIn; F - Facebook. D в середине означало DBS с дерзким стремлением войти в лигу культовых технологических компаний. Заимствованное из фильма "Властелин колец" слово GANDALF стало кличем для амбициозной цифровой трансформации DBS.

 

Разрабатывая дорожную карту цифровой трансформации для выполнения этого обязательства, руководство DBS изначально сосредоточилось на наиболее важных клиентских процессах, которые, как показал глубокий анализ, окажут наибольшее влияние или устранят самые сильные болевые точки. Например, одной из них было открытие текущих счетов, а время ожидания у банкоматов. Эти "иконические путешествия", как их называли, заложили основу для обучения и развития возможностей, что позволило быстро перейти ко второму этапу, на котором DBS запустил 100 путешествий в различных сферах бизнеса, включая финансы, опыт сотрудников и дополнительные путешествия по клиентам. Каждое из них возглавлял один из самых высокопоставленных руководителей организации.