Российская атомная энергетика за рубежом

Управление кадров осуществло предварительный подбор кандидатов в резерв на основе системного анализа расстановки и использования кадрового потенциала, результатов аттестации, учета отзывов о работе их коллег из числа кадровых работников. Подобранные кандидатуры согласовывались с руководителями структурных подразделений, и на каждого кандидата оформлялась справка установленной формы. После этого кандидатуры утверждал генеральный директор. На каждого кандидата, зачисленного в резерв, оформлялась учетная карточка.

Была определена и система подготовки резерва, которая представляла собой единый взаимосвязанный процесс, предусматривающий изучение специалистов, включенных в резерв, их воспитание и обучение.

В результате изучения выявлялись положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, оценивались его перспективность, определялась целесообразность отнесения его к резерву, степень подготовленности, необходимая форма подготовки.

Основными методами изучения специалистов резерва являлись:

– общение с сотрудником непосредственно в процессе его трудовой деятельности;

– получение о нем отзыва от его руководителя, в том числе официального отзыва, представляемого в аттестационную комиссию;

– анализ материалов, документов и результатов труда специалиста;

– оценка дисциплины на основе исполнения им приказов, распоряжений, принимаемых решений;

– оценка по результатам служебной аттестации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии.

Цель процесса подготовки резерва – выработать у будущих руководителей необходимые личностные и деловые качества, правильный поведенческий стиль, вооружить их знаниями в области организации, управления и руководства.

Основные формы подготовки резерва на выдвижение:

– передача опыта и знаний на производстве;

– повышение квалификации в вузах и академиях;

– стажировки по целевым программам.

Процедура оценки состояния индивидуальной подготовки и результатов практической работы специалиста, состоящего в резерве, заключалась в оформлении письменного доклада линейного руководителя (представления) о его профессиональной  зрелости, на основании которого руководством рассматривается вопрос о возможности его дальнейшего продвижения по службе и выдвижения на руководящую работу. Специалисты, которые не проявили или отрицательно проявили себя, находясь в резерве, и в силу объективных причин не способны быть руководителями, исключались из состава резерва. Решение об этом принимал генеральный директор по представлению управления кадров.

Пополнение резерва в связи с назначением на руководящие должности бывших в резерве специалистов или исключение из резерва осуществлялось постоянно по мере необходимости.

Руководство Атомстройэкспорта предлагало своим работникам многогранные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области технологии, управления, контроля и др. В дополнение к этому руководители высшего звена использовали форму семинаров для распространения установившейся в объединении системы взглядов и общественных ценностей.

Политика обучения и повышения квалификации персонала в объединении была основана на следующих принципах.

Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из руководителей несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценивать результаты и принимать решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом использовались два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется горизонтальный слой сотрудников, которые проходят один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности, либо вертикальный слой (какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение). В обоих случаях должен соблюдаться принцип «сверху вниз», когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно связано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивали цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивалась реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составлялся своеобразный рейтинг, который увязывался с планами перемещений в организации. С этим рейтингом и с программами обучения сотрудников соотносились личные планы повышения квалификации.