Российская атомная энергетика за рубежом

Например, способность к руководству определялась как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть оценена, в частности, исходя из умения подбирать и убеждать людей. Работа служащих оценивалась с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг, поскольку фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов. В этих условиях процесс оценки – это скорее неотъемлемая часть функционирования фирмы, нежели бюрократическая процедура, навязанная руководством. Определение структуры и объема производимых оценок обычно является обязанностью непосредственных руководителей.

Процесс аттестации работников предусматривал образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения). Основными задачами аттестации являлись:

– определение профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям;

– выявление невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;

– усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;

– стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;

– выявление и формирование резерва на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности направления на загранработу.

Аттестация была призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны были пройти лица, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежали: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее чем через год после отпуска), работники пенсионного возраста и технический персонал.

Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводились для руководителей управлений и их заместителей, руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей, руководителей функциональных отделов и их заместителей и один раз в три года – для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника могла быть проведена в двух случаях: по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации – для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для организации, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.

В мае 2000 г. генеральным директором ЗАО «Атомстройэкспорт» было утверждено уточненное Положение о порядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. Основной целью этого документа являлось обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью общества. Работа по формированию резерва на выдвижение включало в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев. Ключевые принципы подбора работников в состав резерва заключались в следующем:

– основным резервом для замещения руководящих должностей должны служить преимущественно кадровые работники объединения;

– при комплектовании состава резерва важно учитывать не только знания и опыт работника, но и его склонности, потенциальные возможности, что позволяет более точно определить уровень и место управленческой работы, где в полной мере могли бы проявиться и эффективнее использоваться его индивидуальные способности;

– в состав резерва должны отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать с людьми и обладающие организационными способностями;

– работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, быть преданным интересам объединения;

– при отборе работников в резерв необходимо учитывать их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты их прошлой и настоящей трудовой деятельности. Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.

Резерв комплектовался на должности трех уровней: руководство объединения, руководство управлений и руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определялся степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и мог составлять одну или несколько единиц.