Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

Рассмотрение возникающих ситуаций правового аспекта подтверждает необходимость принятия закона об аутсорсинге в целях установления прав и обязанностей при взаимодействии всех трех сторон.

8.4. Анализ и подготовка к заключению договора аутсорсинга

8.4.1. На что следует обратить внимание при подготовке договора аутсорсинга

В данном случае мы воспользуемся рекомендациями, изложенными в книге Элизабет Спарроу «Успешный IT-аутсорсинг», где впервые освещены комплексно следующие вопросы:

✓ анализ целей и выбор поставщиков услуг аутсорсинга;

✓ анализ бизнес-плана;

✓ управление программой аутсорсинга, т. е. управление отношениями поставщика услуг и заказчика после подписания контракта;

✓ контракт на аутсорсинг;

✓ риски аутсорсинга[167].

Такой подход, а именно, рассмотрение всех вопросов, целесообразно рекомендовать не только предприятиям, работающим в сфере ИТ-аутсорсинга, но и любой торговой фирме при изучении и принятии решений об использовании аутсорсинга. При этом необходимо учитывать правовые аспекты (законодательство Российской Федерации) и эффективность перехода на аутсорсинг.

8.4.2. Этапы подготовки и взаимодействия торговой фирмы и аутсорсера

1. Анализ целей и выбор поставщиков услуг аутсорсинга. Для начала необходимо определить, в какой области деятельности торговой компании необходимы услуги аутсорсера. Это может быть деятельность в области ИТ-технологий: автоматизация управления всей компании. Или автоматизация управления отдельных направлений деятельности, таких, как логистика, работа распределительного центра и его взаимосвязь со всеми поставщиками и обслуживаемыми супермаркетами, финансовая деятельность или работа службы управления персонала, взаимодействие с подразделениями компании других регионов, выполнение вспомогательных работ и т. д.

Затем определяются цели привлечения аутсорсера. Для начала целесообразно выяснить требования и подходы владельцев компании, менеджеров высшего и среднего звена, найти области единства и противоречий. Определить виды работ, которые целесообразно передать сторонней организации. Проанализировать, какие есть предложения на рынке поставщиков услуг аутсорсинга, какими системами и особенно приложениями пользуются конкуренты. Последнее осуществить сложно, т. к. информация об этом нигде не публикуется, на сайтах аутсорсинговых компаний редко указывается, какие торговые фирмы пользуются их услугами. Информация чаще выявляется специалистами на выставках и конференциях. Может оказаться, что технологии или отдельные элементы, включая оборудование, применяемое фирмой, не соответствуют информационной системе управления.

Далее проводится анализ сформулированных целей, выясняются возможности собственного персонала, анализируются затраты и сроки выполнения необходимых работ. Формулируются варианты реализации целей, делается сравнительный анализ вариантов.

Выбор поставщика услуг аутсорсинга является трудной задачей. При этом Э. Спарроу называет пять факторов, которые следует учесть:

1) стратегическую важность услуг в области информационных технологий;

2) доступность ресурсов;

3) важность технологического нововведения;

4) скорость изменения;

5) разрыв между текущими предоставляемыми услугами и потребностями пользователей[168].

Первый фактор свидетельствует о том, что не следует передавать на аутсорсинг ключевые услуги, дающие конкурентные преимущества торговой фирме.

Учет второго фактора способствует привлечению специалистов, владеющих требуемыми знаниями и умениями. Следует учитывать и то, что фирмы, предоставляющие услуги, могут иметь первоклассных специалистов, например, в области вычислительной техники и программирования или в области ведения бухгалтерского учета, но при этом в области торговых технологий предлагать весьма посредственных сотрудников. Тогда результат будет зависеть от возможности взаимодействия специалистов заказчика и исполнителя.

Фактор «скорость изменений» не рекомендует передавать аутсорсеру те виды работ, которые часто изменяются, например «калькуляцию стоимости». Передача таких функций может снизить скорость изменений.

Последний фактор заставляет рассчитать, будет ли эффект от передачи аутсорсеру, например управления снабжением магазинов с центрального распределительного центра, расфасовки товаров, размещения товара на полках в магазине и т. д.

Анализ вариантов при выборе аутсорсеров предусматривает расчет затрат, учет рисков, ресурсные возможности аутсорсера, сроки реализации проекта, а также качественные оценки. Важно также, кто оценивает варианты. При этом необходимо учитывать мнения своих менеджеров и внешних экспертов. Руководителям торговых фирм необходимо проявлять гибкость, принимать во внимание скрытые риски, возможность изменения внешних условий и появление противодействия собственных сотрудников.