Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

2. Анализ бизнес-плана. Передача выполнения услуг внешней организации предполагает целый комплекс работ – начиная от подготовки и принятия решения, разработки проекта управления деятельностью торговой фирмы или отдельных направлений ее деятельности и до процесса эксплуатации системы, в котором участвует фирма-заказчик и фирма-аутсорсер.

Такой проект выполняется на основе бизнес-плана. Сначала, на этапе подготовки и выбора аутсорсера, делается предварительный бизнес-план, в котором рассматриваются различные варианты и производятся все предварительные экономические расчеты. Этот этап должен проходить под руководством одного из первых лиц компании.

Предварительный бизнес-план рассматривает совет директоров, который принимает решение о привлечении аутсорсера. Затем по особому плану проводится комплекс мероприятий по выбору аутсорсера. Далее с участием специалистов исполнителя аутсорсинговых услуг разрабатывается конкретный бизнес-план всего проекта, охватывающий как финансовые, так и организационные стороны. Как и предварительный, он проходит тщательный анализ во всех службах торговой фирмы.

Анализируются все преимущества и возможные недостатки по издержкам, времени решения задач, скорости реагирования на запросы потребителей, рентабельности и т. д. Особое внимание уделяется рискам.

3. Управление программой аутсорсинга. Для торговой фирмы важно, чтобы программа аутсорсинга выполнялась эффективно на всех этапах, включая реализацию и эксплуатацию проекта. Следовательно, необходимо взаимопонимание между заказчиком и поставщиком услуги в целом и, в частности, между каждым членом единой команды исполнителей проекта в процессе долговременного сотрудничества. Э. Спарроу, основываясь на результатах разных исследований, называет девять уроков эффективных отношений:

«1) стройте доверительные отношения;

2) ищите двусторонне выигрышные решения;

3) стремитесь к сотрудничеству, а не доминированию;

4) должно быть плодотворное взаимодействие;

5) стремитесь к взаимному пониманию;

6) критикуйте, если можете, открыто;

7) учитесь идти на компромисс;

8) разрешайте персональные конфликты;

9) поощряйте реалистичные ожидания»[169].

Использование этих девяти уроков полезно не только при аутсорсинге.

Должен быть составлен план управления программой, в котором следует зафиксировать: кто, с кем, когда, на основе какой информации взаимодействует, принимает решения и исполняет их. Должны быть определены процедуры контактов, принятия решений, контроля и ответственности на основе общих целей. Очень важно правильно выбрать руководителя контракта. Одним словом, должна быть слаженная команда.

В книге Э. Спарроу, о которой упоминалось выше, подробно описаны все этапы управления программой и оценка эффективности результатов.

4. Контракт на аутсорсинг и риски. Контракт, или в соответствии с ГК РФ договор на выполнение услуг, представляет особую трудность из-за отсутствия закона об аутсорсинге. Однако имеют место не только сложность, долговременное исполнение и большой бюджет. Также в соответствии с изложенным выше в контракте необходимо отразить интересы трех сторон: заказчика, исполнителя и каждого работника, участвующего в исполнении услуг. Здесь не только должны быть учтены требования ГК РФ, ТК РФ, НК РФ, но и этические нормы, иначе успех не может быть гарантирован. В такой сложной работе необходимо предусматривать внесение изменений, защиту данных, обеспечение безопасности труда, гарантии сторон, финансовую устойчивость.

Особое внимание торговой компании следует обращать на риски аутсорсинга, которые могут быть как внутренними, так и не зависящими от партнеров. Задача в том, чтобы вовремя их предусматривать и управлять ими. При возникновении неудачных решений совместные действия заказчика и исполнителя могут сделать многое. В литературе, в том числе в книге Э. Спарроу существуют рекомендации по разработке программ превращения неудач в успех.

8.5. Предложения на рынке аутсорсинга

Информации и предложений различных кадровых агентств, исследовательских организаций, средств массовых коммуникаций достаточно много. Если зайти в любую поисковую систему, например на www.yandex.ru, то мы увидим не менее 1900 сайтов, где есть информация со словами «аутсорсинг» и «аутстаффинг».

Журнал «Управление персоналом» в 2006 г. представил материал под названием «Результаты V исследования рынка рекрутмента г. Москвы»[170]. Только по Москве 73 компании, предоставляющие услуги по подбору персонала, закрыли от 7 до 629 вакансий (последний показатель принадлежит агентству «Анкор»).

Основными операторами на рынке услуг аутстаффинга в 2005 г. являются Ventra Employment – 12 % объема рынка, Manpower – 17 %, «Анкор» – 16 %, Kelly Services – 21 %, Агентство «Контакт» – 10 %, UNISTAFF – 9 %, Coleman Services – 15 %[171].

Приведем информацию с сайтов этих компаний, оказывающих услуги аутсорсинга.