Розничный магазин

• имеющими аналогичную наценку, но более быстро оборачиваемыми, например за счет более привлекательного дизайна или известной торговой марки (пример: вы заменили в своем ассортименте сантехнику марки «X» сантехникой марки «У», которые имеют одинаковую торговую наценку, но торговая марка «Y» намного более известна покупателям; в результате вместо продаж 100 единиц сантехники «X» в месяц ваш магазин стал продавать 200 единиц сантехники «Y» за этот же период; следовательно, при одинаковой наценке на сантехнику «X» и «Y» и росте объема продаж в два раза ваша валовая прибыль, выраженная в рублях, выросла также в два раза);

• имеющими более выгодные условия по оплате, например большую отсрочку платежа, что позволит вашей торговой точке зарабатывать те же деньги за счет меньшего объема собственных оборотных средств (например: если вы, торгуя мебелью фабрики «Н» с отсрочкой платежа 30 дней с момента поставки, должны были на ее закупку иметь в обороте 300 тысяч рублей, то, заменив мебель фабрики «Н» мебелью фабрики «М» с аналогичной наценкой и отсрочкой платежа уже 60 дней, вам, для того чтобы продавать мебель «М» на туже сумму, что и ранее мебель «Н», нужно будет иметь в обороте всего 150 тысяч рублей).

Следовательно, во-первых, производя изменения в вашем ассортименте, вы должны задаться вопросом, какую именно цель или цели вы (или ваш закупщик) преследуете, производя эти изменения; во-вторых, оценивая эффективность работы закупщика (или эффективность ваших усилий в части выбора ассортимента для закупки товара, если вы самостоятельно занимаетесь закупкой), вы можете использовать три указанные выше цели в качестве простых критериев оценки.

При этом следует особое внимание уделять вопросу безопасности изменений ассортимента торговой точки, поскольку, например, большая наценка на товар за счет меньшей цены закупки может привести к приобретению товара низкого качества либо замена товара на более быстро оборачиваемый может привести к потере части клиентов, которым нравился предыдущий товар, и т. д.

Глава 2 Работа с претензиями и рекламациями

В деловой среде бытует расхожее мнение, что наличие рекламаций от недовольных клиентов магазина – признак его плохого управления, тогда как их отсутствие – показатель качественной работы и проявление управленческого таланта руководителя. Поэтому все ситуации, связанные с возможными рекламационными обращениями клиентов, стараются «заминать» или игнорировать. Однако такой подход к рекламациям, мягко говоря, несовременен. Более того, он откровенно неэффективен.

По каким причинам рекламации могут отсутствовать:

• нет возможности отправить претензию – у клиента нет контактной информации, или же часто встречается вариант, когда недовольный покупатель звонит по указанным телефонам, его переключают от сотрудника к сотруднику, в какой-то момент терпение клиента иссякает, и он остается со своими рекламациями наедине;

• многие покупатели искренне не верят в возможность «добиться правды»;

• клиент хочет «наказать» компанию-поставщика или продавца именно отсутствием информации и перейти к конкурирующей организации, например если посетителю ресторана не понравилось обслуживание или ему принести несвежее блюдо, то он просто уйдет в другое место и никогда более не переступит порог данного заведения;

• потеря информации в компании, например в одном из магазинов критерием для премирования продавцов было отсутствие претензий от покупателей. Естественно, ни одна из рекламаций до управляющего не доходила;

• клиента все устраивает, и он доволен товаром-услугой. Спорное утверждение, но на 100 % довольный клиент не позволяет продавать больше или чаще. Всегда нужно искать возможность «допродажи» или информационного повода для обращения к покупателю.

Возможны и другие причины отсутствия обратной связи от покупателя.

И все же я считаю, что рекламационная работа, то есть урегулирование убытков, связанных с недовольством клиентов качеством, своевременностью и иными значимыми параметрами поставки товаров или предоставления услуг, может стать генератором дополнительной прибыли коммерческой компании, а также повысить ее устойчивость на рынке и даже лояльность покупателей к ней.

Казалось бы, в самом этом вопросе заложено неразрешимое противоречие, парадокс – недовольство покупателей товаром или услугой и связанные с этим убытки не могут генерировать прибыль! Оказывается, могут. Весь вопрос в подходе.