Розничный персонал от А до Я

Да и сам новичок в первое время работы вряд ли будет эффективным, в лучшем случае, через месяц-полтора он сможет полноценно выполнять свои должностные обязанности (про линейных руководителей я уже вообще не говорю). Теряя новичков, компания теряет много, теряя опытных сотрудников, компания теряет в десятки раз больше. Увольняясь, сотрудники уносят вместе с собой знания и полученные навыки, а порой и клиентов. (В компании, где я работала несколько раз подобная ситуация возникала. Продавец-консультант перешел работать к конкурентам. Покупатели, которые обслуживались у него, все реже и реже стали захаживать в наш магазин, предпочитая делать покупки в магазине, куда перешел парень, несмотря на неинтересную ценовую политику и не самое лучшее качество товаров. Продавец-консультант, после открытия нового магазина (нашей сети), перешла работать в него (магазин находился рядом с ее домом), вместе с ней туда же перекочевали ее постоянные клиенты, которые приходили одеваться именно к ней в течение длительного времени, когда она работала в старом магазине).

Но это только одна сторона медали. Другая состоит в том, что при хронической нехватке персонала, возникают нагрузки на работающих сотрудников, от чего начинает страдать качество обслуживания. А это, как известно, упущенная выгода.

Так почему же в рознице столь высок процент текучести, и как можно на него повлиять? Ответ очевиден: желающих работать продавцом до пенсии ничтожно малое количество. Профессия продавца не является престижной, и рассматривается молодыми людьми, как стартовая. Ведь розница и в самом деле дает возможность молодым людям подработать, совмещая это с учебой в институте. Профессия продавца не требует долгой и дорогостоящей подготовки, и для многих является выходом из сложных жизненных ситуаций. Однако, несмотря на всю (казалось бы) простоту профессии, многие ребята оказываются не готовы к тому, чтобы двенадцать часов к ряду проводить на ногах в постоянной беготне. Это еще один повод уволиться. К тому же заработные платы в рознице, нельзя назвать высокими, относительно медианы общего рынка при сопоставлении должностей с примерно одинаковой нагрузкой. Довершают картину отсутствие системы удержания, невозможность построить карьеру в рамках компании.

Процент текучести персонала – это своеобразный барометр, который показывает уровень «здоровья» компании. Если все хорошо – процент низкий, если процент превышает предельно допустимые показатели (по рознице), значит не все ладно в «королевстве».

Кроме вышеназванных причин, на текучесть персонала будут влиять:

– ошибки при подборе;

– несправедливая система мотивации, неконкурентная заработная плата;

– несвоевременная и нестабильная выплата заработной платы;

– «черная» заработная плата;

– неудобный график работы (невозможность подмениться);

– плохие условия труда (зимой очень холодно в магазине, а летом очень жарко);

– склочное руководство;

– плохая логистика (например, торговый центр, в котором находится магазин, расположен за городом, либо сам магазин находится в промышленной зоне, куда проблематично добираться, а корпоративного транспорта нет);

– работа по принципу «выжимания соков» из торгового персонала;

– система штрафов (санкции налагаются даже за пустяки).

Возникает закономерный вопрос, что же делать с текучкой персонала, и как можно на нее повлиять? Не все так безнадежно, и способы влияния на текучесть существуют, и, прежде всего, это устранение причин текучести (или хотя бы их снижение).

И первое, что я могу предложить, это постоянно держать руку на пульсе, периодически осуществляя мониторинг заработных плат. Ваша компания не должна предлагать меньше, чем в среднем по рынку. Система оплаты труда должна быть прозрачной и понятной для всех. Любой кладовщик, работающий у Вас в компании, должен знать из чего складывается его мотивация. Если заработная плата выплачивается не своевременно, нужно выявить и устранить причины данного явления. С самодурами-начальниками лучше сразу попрощаться. С таким руководителем все равно «каши не сварить». Условия труда также можно качественно улучшить. Разумеется, это «влетит в копеечку» для компании, но это все равно будет дешевле, чем потраченные средства на хронический рекрутинг и адаптацию. К тому же нет ничего приятного в том, чтобы постоянно выслушивать жалобы недовольного персонала. Кроме этого, любой рынок имеет свою емкость, особенно это касается небольших периферийных городов. Посему, иногда дешевле качественно улучшить условия труда, нежели потом пожать проблемы с персоналом, который «наслышан», «знает, что это за компашка» и т. д. Может быть стоит более гибко подойти к вопросу графика работы, дав сотрудникам возможность подменяться, давать отпуска лидерам продаж в то время, когда они сами того пожелают.