Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Ежегодно собственники устанавливают планы бизнес-единиц по выручке, маржинальной прибыли и производительности труда. Зная план по выручке, статистический уровень побед ТКП (результативность) и величину «среднего чека ТКП» бизнес-единицы, с достаточной степенью достоверности можно рассчитать требуемый уровень ее коммерческой активности – какое количество и на какую сумму надо ежеквартально выставить ТКП, при условии поддержания существующего уровня результативности и «среднего чека ТКП». Теоретически можно выровнять победы ТКП, а значит и загрузку производственного персонала и оборудования, по всему году (фактор сезонности за несколько лет применения инструмента не выявлен). На практике, конечно, все не так идеально: все проекты разные, имеют разные бюджеты (от 10 млн.руб. до 2 млрд.руб.), сроки исполнения (от одного месяца до нескольких лет), разных заказчиков (разные сроки исполнения бюджетов, сезонные условия доставки). Погрешность или диапазон амплитуд выравнивания будет присутствовать в любом случае, но задача сделать их предсказуемыми и ожидаемыми – вполне достижимая.

Рис.4 Форма квартального отчета «Активность&Результативность ТКП» (1 лист формата А4)

Ежеквартально, на постоянной основе, выполняется автоматизированная выгрузка текущих сведений реестра ТКП и их анализ (сопоставление периодов, выявление тенденций и причин). Контролируются три основных показателя оценки процесса «Продажи» (рис.4) – за отчетный квартал и нарастающим итогом с начала года:

– коммерческая активность (количество выставленных ТКП БЕ с начала отчетного периода, сравнение с планом и аналогичным периодом предыдущего года);

– коммерческая результативность (количество ТКП БЕ со статусом «победило» в отношении к показателю коммерческой активности за отчетный период);

– средний чек ТКП (сумма стоимости всех выставленных ТКП БЕ в отношении к их количеству за отчетный период).

Обсуждение, оценка показателей и выбор корректирующих и предупреждающих мероприятий проводится ежеквартально, на стратегическом комитете (собственники, руководители БЕ, функциональный директорат). Далее приведены примеры динамики показателей и возможных корректирующих мероприятий.

5.6. Корректирующие и предупреждающие мероприятия

Коммерческая активность. Снижение этого показателя (при сохранении уровней результативности и среднего чека ТКП) может быть индикатором начала сокращения рынка (тогда проводится дополнительная проверка этого вывода по суммарной выручке конкурентов, инвестпрограмм потребителей, если связь подтверждается – бизнес-единицам ставится цель по наращиванию результативности ТКП), или падения активности коммерческой службы (тогда ставится цель по наращиванию активности – расширению поиска тендеров, наращиванию числа выставляемых ТКП, активизации холодных звонков, рекламы, презентаций и пр. – для компенсации выпадающих объемов ТКП).

Коммерческая результативность. Снижение данного показателя (при сохранении уровней активности и среднего чека ТКП) сигнализирует о нарастании потерь преимуществ компании: технических решений (неудачные, несоответствующие, ошибки проектирования) и/или коммерческих решений (цена выше конкурентов – избыточные технические решения, трудозатраты или материалоемкость, завышенные показатели прибыли). Корректирующие и предупреждающие мероприятия разрабатываются на основе дополнительного анализа показателя (сопоставления ТКП с конкурентными по технике и коммерции), могут включать поручения подразделениям: проектирования, закупок, производства по упрощению технических решений, снижению их себестоимости.

Средний чек ТКП. Снижение этого показателя (при сохранении уровней активности и результативности ТКП) – сигнал о предстоящем росте объемов административных работ бизнес-единицы в ближайшие три-пять месяцев, о росте риска сокращения выручки и снижения активности компании в денежном выражении. Важно помнить, что между трудозатратами на выполнение одного проекта за 200 млн.руб. и ста проектов за 2 млн.руб. каждый – огромная разница. При одинаковой отдаче (выручке), в сотне мелких проектов несопоставимо больше административной работы (телефонные переговоры, отчеты, консультации), что создает на порядок более высокую загрузку и меньшую эффективность использования трудовых ресурсов БЕ.

Показатель «результативность» интересен и сам по себе. Если значение побед компании (бизнес-единицы) выше 20% – коммерческая служба отрабатывает не весь рынок, а только заведомо победные лоты. Значит на рынке есть потенциал по наращиванию коммерческой активности. Если же результативность менее 10% – выходит, что Ваши проектные подразделения работают хуже конкурентов – «впустую», «на корзину». Стоит рассмотреть возможности (в зависимости от выявленных причин):