Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

– повышения эффективности проектных решений (дополнительное обучение разработчиков, коллективный анализ конкурентных решений, ознакомительные командировки разработчиков на объекты заказчиков, типизация лучших решений, с выделением внутреннего технического эксперта по техническим решениям и пр.);

– совершенствования программ лояльности Ваших поставщиков ТМЦ (дополнительное снижение цен ТМЦ);

– снижения установленных планов БЕ по прибыли (возможно возросла ценовая конкуренция на рынке).

Показатель результативности напрямую связан с количеством конкурентов и структурой рынка. Показатель побед ТКП в 10–20% характерен для рынка именно инжиниринговых компаний нефтегазового оборудования (крупных сопоставимых конкурентов на рынке около 10). А, например, при работе на каком-либо рынке только одного поставщика (монополия), его показатель результативности ТКП, в идеале, должен стремиться к 100%. В тоже время, автор не видит никаких причин для ограничений более широкого применения данной методики. Ее показатели достоверны и достаточны для принятия корректных управленческих решений на любом типе рынка и в любой отрасли. Будут отличаться лишь уровни типичных показателей рынка.

Индикаторы достоверно и своевременно информируют руководство, например, о необходимости:

– усиления активности компании во внешней среде: реклама (выставки, сайт, фирменный стиль, бренд, презентации), количество и сумма выставленных ТКП, доля побед ТКП, поиск новых торговых площадок, заказчиков, новых конкурентных преимуществ и пр.;

– выполнения пакета мероприятий по внутренней оптимизации: оптимизация традиционных технических решений, поиск новых поставщиков ТМЦ (с лучшим соотношением цена/качество), перевооружение производственных ресурсов, расширение компетентности трудовых ресурсов, получение дополнительных разрешений и лицензий;

– начала работ с аутсорсерами или наборе нового персонала, закупке производственного оборудования – при факте существенного роста активности и результативности ТКП (рынка компании).

5.7. Особенности процесса Продажи

Если тебе тяжело – значит ты растешь, если легко – значит ты падаешь в пропасть.Генри Форд

Совокупное применение и оценка динамики трех обязательных показателей позволяют планировать и осуществлять своевременные и сбалансированные управленческие решения в области управления продажами. Показатели целенаправленно поддерживаются на уровне предыдущих сопоставимых периодов, или наращиваются – в зависимости от стратегических целей компании. После проведения реорганизации, в рамках непрерывного развития и улучшения СМК, подобный формат статистического управления процессом СМК желательно масштабировать на все процессы СМК компании – он всегда и везде приносит заметный успех [14].

Данная модель управления продажами очень проста и удобна; позволяет фокусироваться не на процессе, а на результатах коммерческой деятельности; исключает возможность неверной интерпретации показателей ТКП и их динамики; подходит для компании любого профиля и отрасли. И она формирует сильную систему продаж, не зависящую напрямую от личности продавца. Разница теперь в том, кто у Вас продавец, Стив Джобс, или вчерашний студент Петр Иванов, – уже не настолько и существенна. Преимуществом становится не личность продавца, а сама система: есть цели, правила, ресурсы и инструменты – работай и продавай, поддерживай или наращивай заданный планами темп, анализируй промахи, постоянно улучшай правила и инструменты, выявляй и создавай конкурентные преимущества. При этом система не создает препятствий, а даже способствует реализации потенциала продавцов уровня Стива Джобса.

В функционале продаж обязательно планируйте постоянный конфликт «маркетинг»-«продажи». Без него даже существующий рост продаж неизбежно перейдет в стагнацию. Продавцы рано или поздно начнут преувеличивать негатив на рынке и свои усилия по поддержанию уровня продаж, «набивать себе цену» – это неизбежно, логично и естественно. Поэтому, для сторонней непредвзятой оценки рынка и опровержения преувеличенного негатива продавцов, в штате компании обязательно должен быть «оптимист по рынку». Оптимист по рынку должен иметь должностной статус не ниже статуса главного продавца компании, его оптимизм должен быть постоянным и безусловным, знания о рынке – не хуже продавцов, а аргументы базироваться на достоверной многофакторной оценке динамике рынка (по выручке конкурентов, инвестпрограммам заказчиков, реестру ТКП и пр.). Он должен знать конкурентов, которые оказались «лучше рынка» (лидеров), знать как они этого достигли, ставить их в пример продавцам, показывать и доказывать, что большинство ограничений продавцов надуманны и находятся лишь в их головах.