Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Например, в одной из компаний задались целью тотальной автоматизированной маркировки ТМЦ на складе с помощью 1С. Идея правильная и нужная (при осознанном внедрении), но возникла она исключительно из моды, современной тенденции. В компании на тот момент не было единой установленной системы идентификации ТМЦ (по проектам, складам или по номенклатуре), отсутствовало сквозное движение спецификации ТМЦ в 1С (от разработчика, до закупки и оприходования на склад, выдачи в производство), складских помещений было более десятка, размещение ТМЦ на складах – преимущественно по типам номенклатуры. Не было совсем никакой оценки эффективности складской службы и ее деятельности (при обследовании выявлено, что численность персонала службы снабжения данной компании кратно выше аналогичных служб конкурентов, при сопоставимых объемах закупок и видов закупаемых ТМЦ). Девиз внедрения этой «заплатки» (целью его назвать никак нельзя) – «теперь будет порядок». Но будет ли? Результат такого внедрения подлежит полной программной переделке (и тотальной переклейке маркировки всех ТМЦ) сразу после внедрения единого процесса закупок, принятия единой корректной системы маркировки ТМЦ, определении показателей эффективности службы. То есть сразу, изначально, предполагались двукратные трудозатраты на внедрение комплекса автоматизированной маркировки ТМЦ – типичный пример работы «изо всех сил».

Улучшения в принципе невозможны без наличия объекта улучшения (цельного процесса 2 уровня), без измеримой оценки воздействия проводимых улучшений на динамику показателей всего процесса. К тому же, критический объем и нестыковка функционала таких «заплаток» впоследствии существенно затруднит Вам создание цельного процесса. Поэтому начинать улучшения работ надо всегда с самого верха – с процесса 2 уровня. Любое улучшение процессов и процедур должно иметь оцифрованные цели, оценку его эффективности.

Есть еще один интересный пример улучшения процессов, из серии «как делать не надо». Руководство одной из компаний решило радикально улучшить графические описания всех своих действующих простых бизнес-процессов. Улучшения сфокусировали на учете в графическом описании всех возможных вариантов процессов (все вариативности исполнения при выполнении самых разных условий). Графическое описание каждого бизнес-процесса оставили на одном листе формата А4 (решение верное, согласно логике «Бережливого производства»), но, для учета всех возможных вариантов, их пришлось выполнить тремя разными цветами (три цветных слоя на одном листе). Что компания получила в итоге? Теперь бизнес-процессы действительно учитывали все вариации исполнения, руководство было очень довольно результатом. Но графические описания стали сложными, нечитаемыми и непонятными для всего персонала, ими перестали пользоваться. Вновь появилась вариативность исполнения процессов, разное понимание требований, конфликты.

Главные принципы успешности применения графических описаний процессов: простота, понимание и доступность для персонала (участников процесса). Не менее важны: подтвержденное согласие всех участников с требованиями описаний (визы), решение любых рабочих конфликтов руководством только на основе требований графических описаний.

Главный принцип реформирования процессного управления – у каждого процесса, каждой процедуры, каждого бизнес-инструмента, каждого НД СМК должен быть один владелец (хозяин), из числа функциональных руководителей. Он должен устанавливать требования к своим процедуре, процессу, следить за их актуальностью и улучшениями, обеспечивать согласие участников с изменениями, мониторинг эффективности исполнения. Это обеспечивает существенный рост вовлеченности всех участников соответствующих процедур и процессов.

Практика показала и наличие сопротивления руководителей принятию такой дополнительной ответственности. Во всех случаях и во всех компаниях, этот принцип удавалось внедрить только по директивному решению первого лица. Но именно этот принцип формирует в перспективе множество центров дальнейшего самоподдерживающегося цельного сбалансированного развития компании.