Самоменеджмент. Практическое руководство

Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем.

Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты в себе. Существуют три возможных пути к достижению этой цели:

✓ Использование систематизированного подхода к решению проблем.

✓ Подбор методов, подходящих к решению разных видов проблем.

✓ Использование людей и ресурсов, которые могли бы помочь в решении проблемы.

Любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому необходимо приспосабливать ваш подход к конкретным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь.

Шаг 1. Настройка. Первым делом необходимо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять природу проблемы и решить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.

Шаг 2. Цель представляет собой заявление о том, чего один человек или группа намереваются добиться. Цель работы им может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата или слишком обща и является предметом разногласий в группе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, вовлеченных в работу, еще до ее начала.

Цель в результате столкновения с действительностью может быть определена заново или модифицирована; кроме того, конкретная работа может быть многоцелевой. Общие и слишком широко сформулированные цели можно сделать более конкретными, задавая вопрос «как?»

Шаг 3. Критерий успеха. Полезно знать, как можно измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий. В этом вам могут помочь два вопроса:

✓ Как определить, достигли мы поставленных целей или нет?

✓ Как судить об эффективности совместной работы?

Как только установлен критерий успеха, для рабочей группы становится яснее тот конечный результат, который от них требуется. И, следовательно, для выполнения задачи будут затрачены строго необходимые усилия, время будет использовано наилучшим образом.

Шаг 4. Информация. Связанные с решением проблемы люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и предубеждениями в отношении этой проблемы. Из-за того что человеческий мозг неспособен удерживать большие объемы информации, в прояснении проблем помогает искусное использование методов сбора и представления данных. Новую информацию можно стремиться получить как внутри группы, так и с помощью специальных исследований. Как только информация собрана, можно приступать к выявлению различных способов действий. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

Шаг 5. Планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие отбрасываются. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

Шаг 6. Действия. На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку цели и критерии успеха ясны, все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить разумные изменения в свои планы под влиянием конкретных обстоятельств. Качество результата во многом зависит от качества подготовки.

Шаг 7. Анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий. Они учатся, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Важно не впасть в пессимизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие — вы будете просто ходить по кругу. Изречение: «на опыте совершенствуешься» будет более точным, если добавить: «…и привыкаешь к постоянному образцу». Так как целью анализа является накопление информации и дополнительной энергии, которые могли бы позволить вам улучшить ваши последние результаты, полезно заканчивать его, формулируя основные направления будущих действий.

Состоящий из приведенных семи шагов, подход к систематизированному решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов назад и модифицировать представленный образец, так чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете.

Как выбрать подходящую для решения проблем методику?

Проблемы отличаются друг от друга. Они могут включать в себя сложное планирование, решение межличностных проблем, эмоциональные стороны, умение убеждать других и управлять собой, навыки урегулирования конфликтов и множество актов принятия решений.

Существуют следующие методы решения проблем:

1.  Метод «мозгового штурма». Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты. Они выбирают те из выработанных идей, которые стоит реализовать.

2.  Метод синектики. Данный метод содержит четыре фазы работы. На первой фазе участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти ее решение. Свои варианты они фиксируют в рабочих тетрадях. На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. На последней, четвертой, фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.

3.  Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать как коллективно, так и порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Результаты этой работы обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то они собираются им для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

4.  Метод Гордона. Согласно данному методу руководителю следует обозначить лишь общую проблему перед творческой группой, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

5.  Метод Дельфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив. На первом этапе участник оценивает каждую альтернативу по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается единица. Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина. На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, то есть одно мнение. Это будет альтернатива с наименьшей величиной.

6.  Метод «635». В пределах одной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Основные идеи сообщают поочередно членам группы. Каждый добавляет свои мысли по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно шесть человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 человек × 3 идеи). После этого у всех шестерых участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени — порядка 30 минут. Затем эксперты оценивают предложенные варианты.

Теперь рассмотрим вопрос использования людей и ресурсов для решения проблем.

Руководителям часто приходится работать вместе с другими людьми, чтобы найти решение проблем, и это может осуществляться в нескольких различных формах:

✓ руководитель и подчиненный работают над текущими повседневными проблемами;

✓ коллеги проводят неформальное консультирование;

✓ проходит совещание рабочей группы;

✓ работают комитеты и целевые группы;

✓ привлекаются внешние ресурсы или подрядчики.

Проведенное американскими психологами Дж. Кенджеми и К. Ковальски исследование поведения руководителей высшего звена, успешных топ-менеджеров показало:

✓ эффективный руководитель не нуждается в большом массиве данных, он способен интуитивно выстроить прогноз ситуации, опираясь на свои знания и опыт;

✓ руководитель способен решать несколько проблем одновременно. Решающими здесь являются отказ от излишнего упорства и гибкость мышления;

✓ руководители прислушиваются к другим, осознают границы своих возможностей, сотрудничают, но решения принимают сами, независимо от мнения других. А приняв решение, которое строилось на основе всех имеющихся фактов, они следуют ему. Таких лидеров нельзя принудить присоединиться к решению, которое они не поддерживают, они скорее подадут в отставку, чем будут делать то, что идет вразрез с их взглядами и убеждениями;

✓ руководитель способен решать несколько проблем одновременно и при необходимости переключаться с одного направления деятельности на другое. Он открыт для принятия новых идей, способов мышления и новых процессов.