Самооценка: шесть столпов фундаментального счастья

Решения разрабатывались и принимались наверху и спускались на низшие уровни в виде приказов. (Эталонной структурной моделью для крупной корпорации служила армия. Строя первый современный сталелитейный завод, Эндрю Карнеги направил своего заместителя изучать систему организации и связи прусской армии, и многие армейские принципы потом были внедрены им в бизнес. Раньше на самой большой сталеплавильне работало шестьсот наемных рабочих. Карнеги же управлял деятельностью шести тысяч, объединенных в спецподразделения.) Небольшое число менеджеров высшего звена ставило цели и формулировало стратегию и тактику компании. Несколько талантливых инженеров работали на специально выделенном для них участке. Любое знание или информация относительно бизнеса или более широкой области экономики оставались прерогативой группы избранных.

Что касается подавляющего большинства сотрудников компании, им транслировали, чего от них ждут, и единственной их обязанностью было скрупулезно следовать инструкциям. Идеальным работником считался тот, чьи действия по надежности и последовательности напоминали автомат.

Фредерик Уинслоу Тейлор[48] в 1909 году сформулировал этот принцип перед студентами Гарварда: задача работника состоит в том, чтобы выяснить, чего хочет начальник, и дать ему именно это. Предполагалось, что работник не обладает никаким творческим потенциалом, позволяющим внести индивидуальный вклад в процесс производства или продаж. На том этапе развития для деятельности системы не требовалось большого количества людей с развитой самооценкой, равно как и высококвалифицированной рабочей силы.

Сегодня мы наблюдаем не разделение на «управляющих» и «работников», но интеграцию специалистов.

Оглядываясь на прошлое с позиций дня сегодняшнего, легко критиковать так называемый классический менеджмент. Однако в контексте описываемой эпохи его логика и преимущества были очевидны. В Америке 1912 года мужчина, работающий, скажем, на конвейере, вполне мог быть иммигрантом из Старого Света и не уметь читать или писать по-английски. Однако, осознанно выполняя операцию, которой его обучили, он мог содержать себя и свою семью, причем его заработок рос с каждым годом. Фредерик Тейлор совершил своего рода инновационный прорыв, разбив производственные процессы на простые, легко выполнимые отдельные этапы – прежде это никому не приходило в голову, – что позволило людям работать с умом. Повысив производительность работников, Тейлор поднял им жалованье. «Синий воротничок» с самой скромной самооценкой мог научиться эффективно трудиться в условиях, созданных для него теми, у кого были необходимые уверенность и амбиции.

По мере развития технологий росла необходимость в специалистах с навыками управления машинами. На кого спрос был невелик, так это на работников с хорошим образованием или творческим мышлением. Подобные качества могли принести человеку радость и удовлетворение от труда, но, увы, мало сказывались на доходах. В 1950–1960-е годы, на пике индустриальной фазы развития человеческой цивилизации, эталоном успешности считался «синий воротничок». Тогда выпускники с дипломами лучших колледжей зарабатывали не больше машиниста, окончившего среднюю школу.

Теперь ситуация совершенно иная. Для получения достойной должности необходимо хорошее образование. Сегодняшняя сложная организационная структура слаженно управляет знаниями и навыками специалистов в области финансов, маркетинга и продаж, инженеров, юристов, системных аналитиков, математиков, химиков, физиков, исследователей, компьютерщиков, дизайнеров, медиков, экспертов любого рода. В большинстве компаний мы видим не разделение на управляющих и работников, но интеграцию специалистов. Каждый из них обладает уникальными знаниями и опытом, которых нет больше ни у кого из коллег. Каждый вносит собственный вклад в общее дело тем, что думает, творит, действует новаторски. В условиях, когда наблюдается растущий сдвиг от иерархии к коллегиальности, работники становятся партнерами.

Высшим приоритетом при таком разделении труда является навык межличностного взаимодействия. А низкая самооценка препятствует его достижению.

2. Необходимость адаптации к стремительному увеличению объема новых знаний, технологий, продуктов и услуг.

В 1990-х годах успешные компании поняли: чтобы сохранить конкурентоспособность на мировом рынке, необходим устойчивый поток инновационных продуктов и услуг. В связи с этим корпоративные бизнес-процессы необходимо планировать как неотъемлемую часть коммерческой деятельности. Настоящие профессионалы на собственном опыте почувствовали: опираясь на знания и навыки вчерашнего дня, сегодня не добиться успеха в карьере. Избыточная приверженность известному и привычному становится опасной, дорого обходится и компаниям, и отдельным индивидам, грозя зависанием в прошлом.