Самый лучший учебник журналистики. Кисло-сладкая книга о деньгах, тщеславии и президенте

2. Вопроса о лидерстве не было, потому что «кто первый встал, того и тапки». Я договорился об этой частоте, значит, мне и рулить. А с другой стороны, особенно желающих рулить-то и не было, потому что не было коллектива – он создавался из друзей и знакомых. Собственно, был Серега Бутман, который хотел стать театральным режиссером и радио особо не горел. Я его уговорил заняться культурной частью, с которой мы работали. Был рядом Алексей Венедиктов, школьный учитель, который тоже идеей радио абсолютно не горел, но был готов поддержать любую творческую инициативу и входил в круг наших друзей. Были люди, которые работали в той же французской редакции или рядом с ней, и которых мы в общем-то привлекали иногда для работы.

Но главное, было два часа вещания – у нас были в этом смысле тепличные условия, не надо было сразу 24 часа выходить в сутки, можно было делать двухчасовую программу, трехчасовую программу. И поскольку народа было 10–15 человек, которые крутились вокруг и все мы были хорошо знакомы, то вопрос управления не вставал. Но потом мы стали большими и необходимость в более эффективном управлении стала актуальной.

Выстраивать ее пришлось опять же интуитивно. Я считал, что во главе каждого подразделения должен быть очень сильный человек, профессионал. Во главе информационного подразделения стал Сергей Фонтон, работавший до этого на «Маяке» – вот он, собственно, и создавал эту информационную службу «Эха Москвы». Я был за нее спокоен, так присматривал за ней немного, с ним общались, с корреспондентами общались – все равно это была относительно не сложно управляемая тусовка. Но авторитет у меня был, поскольку я был одним из немногих, кто работал на радио, представлял, как делаются эти программы. И не просто представлял, а обучал других, потому что обучать талантливых людей – одно удовольствие.

Когда Алексей Венедиктов решил стать ведущим, то есть не просто обозревателем печати и корреспондентом, а ведущим, мы с ним согласовали этот вопрос. Я ему накидал основных сведений по тому, как управлять, показал, какие жесты делать руками, чтоб звукооператор его понимал и помогал. И он сначала, как человек не особо так жестикулирующий, как-то стеснялся этого, был зажатый. Я его оставил в эфире – тогда обучение проходило все в эфире, – пожалуйста, садись, делай, ради бога. Я его оставил на несколько часов, потом возвращаюсь, а он уже как заправский звукорежиссер, рукой туда машет, сюда машет… А если серьезно, то система управления в любом случае, конечно, нужна была, и она была двухуровневая в небольшой редакции.

Очень важен вопрос материальных стимулов. Я должен сказать, что мы с самого начала платили зарплату выше, чем люди могли получать в других местах. Немножко выше рынка, скажем так, хотя рынка тогда не было. И очень важный вопрос был в сочетании моральных и материальных стимулов. Я даже до сих пор считаю, что моральные стимулы сильно недооценены в нашем радиосообществе, потому что отметить хороший журналистский материал, просто сказать человеку, что он гениально поработал – это как часть зарплаты. Правда, для этого главный редактор вынужден слушать практически все, что выходит в эфир, а это сложно. Но важно знать, что система моральных поощрений, за которыми пусть не следует материальные бонусы, она для журналистов, творческих людей, очень важна. Просто слово главного редактора, слово начальника для них порой значит больше, чем повышение зарплаты или выплаты дополнительного гонорара.

Это раз.

В отношении стимулов работы на постоянном контракте или за гонорары – люди все разные. Я до сих пор убежден, что нормальная организация производства на радио, в творческой среде, – это сочетание двух этих систем работы. Одни будут работать, только если чувствуют, что им постоянную зарплату выплатят, регулярную зарплату – особенно девушки этим отличаются, у которых дети и родители есть. Это им важно, и они будут работать за эту зарплату.

Другие люди – включающиеся и выключающиеся. Человек может сделать гениальный материал, а потом зависнуть на несколько дней, ничего хорошего не выдать. С одними лучше так, с другими лучше так.

А вообще задача управления, на мой взгляд, я в этом остаюсь убежден, это продюсерская задача. Главный редактор – это продюсер тех программ, что мы делаем. Его задача – найти нужных людей и вытянуть из них не только все, на что они способны по уровню таланта, но и создать такие условия, чтобы они прыгнули выше своей собственной планки, выше своих привычных возможностей.

У продюсера не должно быть никакой ревности по отношению к талантам: продюсер может быть не самым лучшим ведущим программ, не самым лучшим ведущим новостей, не самым лучшим тем, не самым лучшим этим… Всегда есть люди, которые работают лучше подюсера. Но моя задача как главного редактора – собрать этих людей, создать им условия – и материальные, и моральные, и психологические для того, чтобы они выдали лучшее из того, что они могут делать. И не просто однократно выдали, то есть это – не подвиг, это каждодневная работа. То есть чтобы они выдавали продукт журналистский лучше, и лучше, и лучше.