Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

«Куриная эффективность» — некий показатель безотходного производства. Это соотношение проданных и выброшенных порций цыплят. Каким образом данный показатель будет влиять на эффективность? Один из менеджеров объяснил нам это следующим образом:

«Если я хочу иметь самые хорошие показатели эффективности по цыплятам, все, что я должен сделать, так это не готовить цыплят вообще. Если я приготовлю цыпленка и не продам его, мне придется его выкинуть, а это может здорово повлиять на показатель эффективности. Если я его не приготовлю, покупателю придется подождать минут двадцать, но только некоторые, особо нервные, предпочтут уйти без своего цыпленка».

Вот сценарий развития событий: покупатель заходит в заведение и заказывает пару цыплят. Скорее всего, готовых цыплят не будет, и ему придется подождать. Он может рассердиться и больше никогда не возвращаться в это заведение, даже если жареный цыпленок — его любимое блюдо. Хотя у компании и есть показатели эффективности приготовления цыплят, у нее нет способа подсчета и оценки потерянных клиентов. Дело в том, что показатель эффективности приготовления цыплят порождает неэффективность деятельности с точки зрения удовлетворенности клиентов. Выбирая неверные показатели, компания оказывает себе медвежью услугу. В этом случае гораздо эффективней не иметь показателей вообще.

Показатели вежливости вместо компетентности

Подобного рода проблемы встречаются в тех организациях, которые концентрируются на показателях вежливости, а не компетенции. Чаще всего они встречаются в сфере обслуживания. Например, некая авиакомпания постоянно задерживает рейсы, но бортпроводники неизменно провожают пассажиров улыбкой на лице и вежливым «до свидания», несмотря на то что самолет снова прибыл на час позже.

Примеры приятных в общении, но некомпетентных людей встречаются почти в каждой профессии. Иногда то, что собирается оценивать организация, способствует лишь эффективному и приятному общению, но не созданию реальной стоимости. Например, в одном из супермаркетов Детройта постоянно следили за тем, чтобы кассиры, вручая чек покупателям, обязательно говорили: «Удачного дня». Была даже разработана программа, стимулирующая служащих желать клиентам удачного дня. Это продолжалось до тех пор, пока не было проведено небольшое исследование, которое показало, что свыше половины покупателей даже не замечали этого пожелания, а многие признались, что просто ненавидят эту фразу.

Nordstrom — универмаг с высочайшим уровнем сервиса — не подсчитывает количество улыбок или вежливых слов, отпущенных покупателям персоналом магазина. Вместо того чтобы делать из сотрудников сервисных роботов, здесь стимулируют каждого сотрудника выбирать тот стиль поведения, который наиболее для него Удобен. Однако самым важным показателям для Nordstrom являются продажи. Если вы работаете в Nordstrom и не продаете, то вас увольняют, неважно насколько вежливы вы были с покупателями. Никто не говорит, что Nordstrom не интересует, вежливы ли их продавцы. Безусловно, универмаг проводит соответствующие тренинги для своих сотрудников. Но самое главное — он проводит оценку персонала по критериям, которые действительно значимы: по объему продаж и повторному обращению клиентов.

Показатели поведения вместо реальных достижений

«Гуру» качества скажут вам, что если вы хотите добиться неизменно высокого качества товаров и услуг, то вам необходимо контролировать процессы и не отвлекаться на инспектирование вашего товара или услуги. Превентивный подход к качеству включает контроль параметров процесса, которые напрямую влияют на характеристики товара или услуги. Во многих организациях (как производственных, так и сервисных) процессы выполняются людьми, а не машинами. Отсюда следует, что контролировать процессы значит контролировать поведение. Далее логика подсказывает, что если каждый следует предписанному способу поведения, то почти всегда можно предсказать результат. Поведенческие показатели — это характеристики того, что делают люди. Показатели достижений — это показатели, отражающие реальный результат. В качестве примера в таблице 2.3 приведены некоторые показатели поведения и достижений для технического специалиста автосервиса.

Таблица 2.3. Показатели эффективности работника автосервиса