Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Поведенческие показатели	Показатели достижений
Использует программное обеспечение для диагностики проблемы	Процент возвратов при обслуживании (проблемы, которые не были выявлены при первичном осмотре)
Работает в соответствии с требованиями техники безопасности	Отклонение фактических временных затрат от нормативных
Грамотно использует запчасти и инструменты	Количество выполненных заказов в день (показатель производительности)

Проблема с оценкой поведения состоит в следующем: те поведенческие навыки, которые требуются от специалистов, зачастую не гарантируют качество товара или предоставляемой услуги. Опасность выбора в качестве показателя эффективности характеристик поведения, а не реальных достижений показана на примере двух продавцов — Линн и Ларри. На протяжении нескольких лет Линн и Ларри работали под руководством Эдди, который не так давно прошел стажировку в Xerox и IBM, изучив научный подход к продажам. Обе компании полагали, что продажи — это процесс, который может быть разбит на поведенческие составляющие. На самом деле, Xerox провел самое простейшее исследование, чтобы определить особую последовательность в поведении, которая напрямую связана с исключительными результатами продаж. В IBM также считают, что эффективные продажи — это наука, а не искусство. Если вы сможете определить сакраментальный тип поведения и научить каждого соответствовать данному типу, продажи действительно увеличатся.

Опираясь на исследования, проведенные в обеих компаниях, Эдди разбил процесс продаж в своей собственной компании на следующие этапы:

• Создание потока потенциальных клиентов.

• Определение наиболее привлекательных потенциальных клиентов.

• Установление контакта.

• Составление коммерческого предложения.

• Увеличение объема поступлений от данного клиента.

Работая со своими продавцами, Эдди определил тип поведения на каждом из этапов цикла продаж и разработал критерии важных поведенческих навыков. Сначала продавцы противились всей этой системе, но со временем стали к ней привыкать. Все, кроме Линн. Линн по своей натуре всегда была диссидентом. Она была резкой, часто пропускала совещания отдела продаж, по большому счету ее недолюбливали. Ларри, напротив, любил работать в команде. И всем нравилось с ним работать. Он всегда был в хорошем настроении, рассказывал интересные истории, шутил и знал намного больше о товарах компании, чем многие технические эксперты.

В качестве эксперимента Эдди решил ввести новые процессные и поведенческие показатели, хотя пока оценка эффективности по-прежнему основывалась на старых показателях, фиксирующих достижения. В таблице 2.4 представлены показатели, связанные с поведенческими навыками оцениваемых сотрудников (в данном случае Линн и Ларри), а также с их достижениями в течение первых двух кварталов года.

Таблица 2.4. Показатели поведенческих навыков и достижений, январь-июнь

Поведенческие показатели	Линн	Ларри	Целевые
Количество контактов/заполненных отчетов о встречах	2	62	40
Процент выявленных потенциальных клиентов	100	48	50
Число личных встреч с потенциальными покупателями в месяц (в среднем)	1	14	12
Число полученных запросов на составление предложения	6	18	12
Число отправленных предложений	2	18	6
Число дополнительных возможностей, выявленных в ходе контакта с новыми клиентами	4	11	6
Количество мероприятий, направленных на укрепление отношений с ключевыми фигурами, принимающими решения о покупке	6	31	24
Число отработанных в неделю часов	36	64	50
Показатели достижений
Процент выигранных предложений	100	22	50
Стоимость заключенных сделок, тыс. долл.	2 850	640	1 000
Выставленные за месяц счета на сумму, тыс. долл.	350	111	250
Прибыльность проектов, %	61	37	40