Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Сегодня большинству организаций жизненно важно быть гибкими, инновационными, брать на себя больше рисков для формирования долгосрочного успеха. Множество организаций провозгласило в качестве своих ценностей развитие и инновации. Но только некоторые из них правильно оценивают принимаемые на себя риски. Каплан и Нортон, на которых мы ссылаемся в данной книге, говорят, что важно выделить отдельную категорию параметров инноваций и развития в своей системе сбалансированных показателей. Вот несколько примеров показателей, которые могут быть включены в данную категорию:

• Число инновационных предложений в расчете на одного сотрудника.

• Процент реализованных предложений.

• Рентабельность инвестиций, вложенных в совершенствование технологий или проекты по реинжинирингу.

• Число полученных патентов.

• Число премий, присужденных в области инновации продуктов и услуг.

• Рост уровня компетентности сотрудников.

• Процент сотрудников, прошедших перекрестное обучение с целью выполнения трех или более функций.

• Общее количество баллов по системе оценки Malcolm Baldrige.

Возможно, нет необходимости формировать отдельную категорию показателей, связанных с развитием и инновациями, но важно помнить о той роли, которую они несут, помогая вам создавать успешное будущее. Я не стал посвящать отдельную главу подобным показателям, но рассказываю о них в рамках других категорий BSC, куда они могут быть эффективно включены.

Убедитесь в выборе правильных показателей

Мне довелось встретить несколько организаций, которые принялись за измерение нефинансовых параметров, полагая, что тем самым создают систему сбалансированных показателей. Если бы все было так просто! Выбор правильных показателей эффективности требует значительного интеллектуального напряжения и способности мыслить стратегически. Любая BSC должна содержать набор сбалансированных показателей, отражающих потребности клиентов, акционеров, сотрудников и других заинтересованных лиц, и только верно отобранные показатели могут провести черту между успехом и неудачей. Самым важным правилом создания сбалансированной системы показателей является обязательная связь показателей с ключевыми факторами успеха, которые, в свою очередь, на деле формируют долгосрочный успех вашей организации.

5. Управление финансовой эффективностью

Новый революционный подход в области управления стоимостью обеспечил менеджеров мощным инструментом, позволяющим создать сверхценную компанию.

Баннет Стюарт III

Если бы вам пришлось выбирать единственную область, где сосредоточены самые надежные показатели эффективности деятельности вашей организации, вы бы выбрали финансы, не правда ли? Надеюсь, вы не испытываете недостатка финансовых данных по традиционным показателям, таким как прибыль, рентабельность инвестированного капитала, доход, издержки, денежные потоки, курс акций, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. п. Бизнес нуждается в определенном наборе финансовых показателей для отчета перед органами государственного контроля, но подобного рода показатели не всегда помогают принимать управленческие решения. Проблема большинства компаний в управлении финансовой эффективностью состоит в том, что они пытаются собирать и анализировать слишком много данных и только малая их часть действительно имеет отношение к эффективности компании. Другими словами, большинство финансовых отчетов не содержат того оптимального числа важных параметров, позволяющих менеджерам принимать правильные решения и эффективно управлять организацией.

Правила игры известны каждому

Американские менеджеры преуспели в вопросах манипулирования расходами организации в целях краткосрочного повышения прибыли. Часто встречается ситуация, при которой новый менеджер приглашается в умирающий бизнес для его оживления. Своей первостепенной задачей новый менеджер видит снижение расходов компании. Обычно эта задача реализуется за счет сокращения расходов на персонал, т. к. переменные затраты могут не оказать моментального влияния на доход. Так, новый босс увольняет от 10 % до 20 % персонала, сокращает сверхурочные — и цифры в финансовой отчетности внезапно начинают улучшаться. Он сокращает затраты на покупку товаров и услуг, ставя перед существующими поставщиками нереальные условия или находя новых, а также сокращает другие «дорогостоящие» статьи затрат. В результате всех этих мер прибыль действительно увеличивается, но чаще всего за счет снижения качества товара или услуги, а также удовлетворенности потребителя.