Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Таблица 12.1. Пример видения и ключевых факторов успеха: целлюлозно-бумажная компания

Видение:

Быть высокоэффективным и одним из наиболее предпочитаемых поставщиков качественной журнальной бумаги в основных городах Северной Америки, контролируя при этом не менее 35 % рынка США и 25 % рынков Мексики и Канады.

Ключевые факторы успеха:

Предлагать клиентам бумагу, в производстве которой в большей степени, по сравнению с основными конкурентами, используется вторсырье.

Удержать позицию среди 25 % компаний, предлагающих наиболее низкие цены для клиентов.

Обеспечить имидж компании как гибкого поставщика бумаги, с которым легко и приятно иметь дело.

Обеспечить поставку точно в срок для минимизации расходов клиентов, связанных с хранением запасов.

Получить сертификат ISO 9000 на всех производственных площадках.

Показатели как производные целей и ключевых факторов успеха

Если вы хотите иметь хорошую систему оценки, вам необходимо избежать разногласия между показателями, целями и ключевыми факторами. Такое явление довольно распространено, поскольку эти составляющие обычно разрабатываются независимо друг от друга. Что бы вы ни определили в качестве критического фактора вашего долгосрочного успеха, вам как-то необходимо отразить это в вашей системе показателей. Например, одна компания в качестве наиболее важного фактора успеха выбрала конкурентное ценообразование, однако не включила соответствующие показатели в систему показателей верхнего уровня. Другая компания посчитала критически важным для своего долгосрочного успеха такой показатель, как повторные обращения уже имеющихся покупателей. И опять — ни единого показателя по повторному обращению не присутствовало в системе показателей верхнего уровня. Еще более распространенная ошибка — выбрать в качестве критического фактора успеха определенные способности сотрудников и забыть включить их в систему показателей компании.

Обычно выделить надлежащие контрольные показатели довольно просто. Например, если вашей целью является увеличение доли на рынке в странах Тихоокеанского бассейна, в качестве показателя будет выступать процент рынка, принадлежащий вашей компании в этих странах. Иногда на определение соответствующего контрольного показателя придется потратить некоторое время. Одна компания в области цифровой телефонной связи определила в качестве ключевого фактора успеха гибкость в вопросе тарификации. Однако спустя некоторое время обнаружила, что оценка данного фактора при помощи количества новых тарифных планов некорректна. Дело было не в количестве тарифных планов. Клиентов волновало наличие у компании того тарифного плана, который интересовал именно их. Введение дополнительных тарифных планов также увеличило административные издержки и расходы на продажу, негативно сказываясь на прибыли. В результате компания разработала индекс гибкости, который состоял из ряда индивидуальных показателей, включающих число предлагаемых тарифных планов, а также обратную связь с покупателями на предмет соответствия тарифных планов их потребностям, равно как и другие факторы.

Показатели, которые вводят в заблуждение