Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Глава 6. Структура – это культура

Riccardo’s – небольшое местное заведение в округе Челси в Лондоне. «Вкус Тосканы» – так гласит белая надпись на красном козырьке под вывеской. Меню наполнено классическими блюдами Тосканы: паппа аль помодоро, риболлита, паппарделле кон рагу ди серво и т. д. Риккардо Марити открыл ресторан в 1995 году. Его отец был из Тосканы, поэтому у Риккардо остались теплые воспоминания о столе, который накрывала его бабушка, когда он приходил к ней в гости, будучи ребенком. В ресторане 90 посадочных мест, а снаружи могут устроиться еще 40–50 человек, если позволяет погода. Когда вечер удачный, каждый стол занимают два, может, даже три раза.

Пару лет назад Риккардо осознал: его система управления уже не работает. Рестораны, как он сказал мне, очень иерархичны. Это худшие рабочие места, трудиться там – несчастье. Управляющие и шеф-повара оскорбляют членов команды и не позволяют им принимать решения самостоятельно. Он даже подумывал уйти из этого бизнеса, продать ресторан.

Затем он открыл для себя Scrum, начав знакомство с ним с моей первой книги. Потом начал посещать обучающие сессии в Scrum Inc. одну за другой: сначала в Германии, затем в Швеции, потом в Бостоне. Дальше он вернулся к своему ресторану и все в нем изменил.

«В Scrum, – говорит он, – никто не указывает тебе, что делать. Тебе говорят, что должно быть сделано, а ты сам определяешь лучший способ выполнить задачу. И, знаете, мне это близко».

Он вернулся и рассказал бригаде ресторана, что нужна новая система операций, новый способ управления. «Занятость я вам гарантирую, – сказал он, – но прежних ролей не обещаю». Никаких больше менеджеров. Теперь все – члены команды, включая его самого.

Он предложил им долю от прибыли. Некоторые согласились. Некоторые – нет. Но иерархия полностью изменилась, от единовластия они перешли к полностью плоской организационной структуре. Никаких должностей. Никаких боссов. Просто люди, которые вместе придумывают, как обслужить клиентов лучше и быстрее, как сделать их счастливее.

Риккардо понял, что структура – это культура. А она определяет границы. Жесткая структура создает жесткую культурную и продуктовую архитектуру. И в результате меняться становится намного сложнее. Это верно на уровне команды, но еще более верно и важно на уровне организации.

Ваша структура – не просто организационная диаграмма. Один из моих менторов, Даррел Ригби из Bain & Company, сказал мне однажды, что две компании могут иметь очень похожие организационные диаграммы, но очень, очень разные культуры и операционные модели.

«Я считаю, что об операционных моделях легче говорить в более широком контексте работы компании, – утверждает он. – Это сочетание того, что есть наша главная цель и наша страсть, с тем, как ведут себя лидеры, каковы наша культура, стратегические системы, как работает распределение бюджета, каких людей мы нанимаем. Организационные диаграммы – лишь один из многих элементов, формирующих операционную модель».

Он сравнивает организационные диаграммы с аппаратным обеспечением компании. Они важны, но куда значимее программное обеспечение, операционная модель. И я думаю, что нужно изменить оба эти аспекта, чтобы получить настоящие результаты.

Так, ваша структура – больше чем просто организационная диаграмма. Это ваши ценности. То, что вы получите. Те результаты деятельности, ради которых вы организовываете команды. Из всего этого формируется культура. Вы не можете выбрать ее заранее, но должны запустить процесс ее создания. Чтобы построить эффективную компанию, вам нужна основа.

Человеческий фактор

Есть правда, на которую мы не можем закрывать глаза, как бы сильно ни хотелось ее проигнорировать. Она настолько типична для нашей природы, что ее невозможно избежать, если вы собираете людей вместе ради общей цели. И вам нужно знать о ней. В первую очередь это закон Конвея, названный так в честь Мелвина Конвея, который в 1968 году выразил эту идею в своей работе «Как сообщества изобретают». «Организации, проектирующие системы (в нашем случае в широком смысле), – писал он, – ограничены дизайном, который копирует структуру коммуникации в этой организации»[24].

В 1968-м, кстати, также появились Hot Wheels, кресла-мешки и самозакрывающиеся пакеты со струнным замком. Как и все это, закон Конвея прошел проверку временем. Исследователи МТИ, Гарвардской школы бизнеса, Университета Мэриленда и даже Microsoft снова и снова подтверждали правдивость его идеи.

Вторая правда, о которой вам нужно знать, – следствие Шеллоуэя, впервые предложенное несколько лет назад Алом Шеллоуэем, CEO Net Objectives, который много писал на данную тему: «Когда группы разработки изменяют способы организации, архитектура приложения начинает работать против них».