Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Открытие Рейксмюзеума прошло громко, и реконструкция обернулась ошеломительным успехом. Газета The Guardian написала тогда: «Долгожданные результаты реконструкции оказались настолько впечатляющи, что музей, кажется, стал другим институтам примером на долгие годы». Но работа истощила сотрудников. Диббитс сказал, что тогда пришло время задать себе вопросы: «Что же нам делать дальше? Как оставаться актуальными?» Они создали новые гибкие кросс-функциональные команды, включавшие всех, от кураторов до охраны, чтобы подумать над тем, как люди воспринимают музей и отдельные выставки. Структура определяла теперь то, на что они были способны. Они не использовали Scrum полностью – в силу унаследованных структур, – но для их важных проблем, глобальной цели сохранить актуальность в постоянно меняющемся мире структура должна была быть сломана, поскольку она ограничивала их возможности.

Когда я рассказал эту историю Даррелу Ригби, он тут же спросил меня: «Как они поняли, что организация по эпохам лучше, чем по категориям?» Он указал на очень интересный вопрос, касающийся того, как создать опыт, который покажется посетителям наиболее ценным и значимым. Он постоянно затрагивает этот вопрос, когда работает с крупными торговыми центрами. Большая часть таких магазинов, как вы знаете, организована по брендам – здесь тренажерный зал Under Armor, а рядом теплый деревянный уголок Body Shop, который совсем на него не похож. Но всегда найдутся «люди, которые утверждают, что это неправильный способ организации торгового центра», что все нужно организовать по категориям. «Они постоянно пререкаются».

На самом деле вопрос в том, как оказаться настолько близко к потребителям, чтобы понять, что для них лучше. В Рейксмюзеуме команды включали все музейные роли, в том числе те, которые взаимодействовали с посетителями: охрану, экскурсоводов, кассиров, работников магазина – и кураторов. И они работали вместе, по всем подразделениям, чтобы создать цельное впечатление для посетителей. Они постоянно повторяют: «Как нам стать лучше? Как изменяются привычки посетителей? Как нам узнать, чего люди сейчас хотят?»

Компания Adobe более десяти лет назад перешла на использование Scrum, после чего команды решили, что им нужно больше обратной связи от потребителей. До Scrum единственным способом получить отклик для них были сообщения об ошибках. В результате они не делали то, чего хотели потребители. И они решили изменить это. Команда Flash Pro приглашала суперпользователей на каждый обзор спринта. Другие команды создавали частные серверы и давали к ним доступ наиболее увлеченным пользователям. Они становились всё ближе к потребителям. Теперь, как мне сказали, они уже не создают функций, которыми никто не пользуется, хотя раньше такое бывало. Причем часто.

Управление превращается в лидерство

Распространенная ошибка руководителей при переходе на Scrum – уверенность в том, что их работа не изменится. Они хотят получить все преимущества, доставлять большую ценность намного быстрее и с более высоким качеством, но не понимают, что им нужно изменить и свое поведение.

В ресторане Riccardo’s сотрудники избавились от всех управленческих ролей. Измениться должно было поведение не только персонала, но и самого Риккардо. Отныне он не имел права мешать процессу. А это нелегко.

«Я импульсивен и люблю решать проблемы, – сказал он однажды, сидя среди фирменного красного интерьера своего ресторана. – По умолчанию, когда кто-то приходит ко мне с проблемой, я решаю ее». Ему пришлось отучиться от этого. Теперь он не принимает решений сам; он помогает найти лучшие варианты. И ему нужно было поощрять принятие решений сотрудниками. В ресторанном мире жесткой иерархии, к которому привыкли люди, это было сложно. Люди продолжали смотреть на владельцев продукта и scrum-мастеров в ожидании указаний.

«Вот что мы сделали, – сказал он однажды, стоя перед scrum-доской в своем ресторане. – Мы сказали каждому члену команды, что ему нужно принимать решения самому».

Передача полномочий по принятию решений команде заметно отразилась на работе. Количество времени, затраченного на ответ на проблему потребителя, сократилось на 70 %. Они решали проблемы втрое быстрее. Но чтобы добиться этого, руководству нужно было сделать шаг назад и изменить свою роль с управленческой на лидерскую.