Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Обдумаем две эти идеи. Закон Конвея по сути утверждает: независимо от того, что вы создаете (программное обеспечение, автомобили, космические корабли, рестораны), ваш продукт будет отражать в своей архитектуре, в соединении его частей ваши шаблоны коммуникации. Если у вас жесткая, иерархическая организация, которая сопротивляется новому, тяжело меняется, скрывает информацию, медленно коммуницирует (и это в лучшем случае), то у вас выйдет иерархический, жесткий, сложный и сопротивляющийся изменениям продукт. Сложности с обслуживанием. Сложности с обновлениями, с адаптацией к новым реалиям или действующим силам.

Повторюсь, это не всегда отражено в вашей организационной диаграмме. Вы можете создавать кросс-функциональные scrum-команды внутри функциональных колодцев. Не исключено, что поначалу этим дело и ограничится. Ваша коммуникационная структура может отличаться от организационной. Есть шанс, что со временем вы захотите изменить свою организационную структуру так, чтобы она отражала пути коммуникации и они не мешали друг другу. Но гораздо лучше позволить новой структуре формироваться самостоятельно по ходу работы.

Как и при создании продукта, вы не знаете заранее, какая структура вам подойдет. Таково невежество каскадных моделей управления проектами: неспособность признать, что вы не знаете. Отчасти суть гибкости – умение признаться в том, что вы не знаете всех ответов и не можете предсказать будущее; что верное решение появится по ходу работы, из обратной связи, в результате итеративного создания решений.

Не существует «правильной» структуры. Структуры подрядчика военного ведомства, крупного банка, миллиардной компании онлайн-игр будут различаться. Они занимаются очень, очень разными задачами. У них свои цели и стратегии. И структуры, которые им подходят, тоже будут очень разными.

Приведу пример. Якоб Сиск – мой старый друг, CEO инновационной лаборатории международного финансового института. Он занимается прорывными технологиями в одном из крупнейших банков планеты. Несколько лет назад мы встретились в Амстердаме. Он жил в Цюрихе, а я по делам ездил в Нидерланды.

Стоял полдень, небо было затянуто облаками, и мы с ним гуляли среди бархатных зеленых деревьев по извилистым дорожкам парка Вондела, направляясь к одному из величайших музеев мира – Рейксмюзеуму. Его коллекция нидерландских живописцев – Рембрандта, Вермеера и других – поразительна. Если вы никогда не видели шедевр Рембрандта «Ночной дозор», изображающий, как стрелковый отряд гражданского ополчения Нидерландов выступает на стражу, вам явно стоит посетить этот музей. Когда вы подниметесь по лестнице в зал, где висит картина, сначала вы отметите масштабность полотна, доминирующего в интерьере. Размеры изображения огромны, 363 на 437 см. Композиция и свет создают иллюзию движения; кажется, будто нарисованные люди сейчас промаршируют с картины в зал под ритм ударов сопровождающего их барабанщика.

Когда мы рассматривали картину, Якоб рассказал мне очень интересную историю о музее. Более сотни лет коллекция полностью повторяла его организацию. Каждый раздел – живопись, скульптура, керамика – казался крайне разобщенным. Не было системы ни в подаче, ни в расположении выставок. Если вы интересовались живописью, нужно было начать с 1200-х, затем двигаться вперед во времени, очевидно, задержавшись в XVII веке, Золотом веке голландской живописи, и год за годом, десятилетие за десятилетием, пройти к современности. В следующем зале, например скульптур, вы снова начинали со Средневековья и двигались вперед во времени. Затем тот же цикл в зале керамики. Выставки в залах музея полностью повторяли его организационную диаграмму.

В 2003 году музей закрылся на реконструкцию, которая продлилась 10 лет. Планируя открытие в 2013-м, Тако Диббитс, директор музея на тот момент, решил кое-что изменить: организовать экспозиции по векам так, чтобы посетители смогли составить представление обо всем искусстве века, а не одном его типе. Творцы существуют одновременно: они влияют друг на друга, ходят на выставки друг друга, спорят о природе эстетики и цели искусства. Если вы разделите их по какому-то признаку, то не сможете увидеть в их работах диалога.

Для этого музею пришлось сформировать кросс-функциональные команды специалистов. Это было основное изменение. Раньше разные группы кураторов едва взаимодействовали друг с другом. Теперь они должны были трудиться сообща, чтобы выбрать работы из коллекции, насчитывающей около миллиона экспонатов, и определить, что будет показано в рамках общих экспозиций. Всего они могли выбрать только восемь тысяч предметов. И для каждого века была своя команда.