Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем

Дрю на словах подчинился — и немедленно попытался разработать лучший тип малярного скотча для автомобильной промышленности. Когда Макнайт, войдя в лабораторию, поймал его с поличным, то не сказал ему ни слова, однако отказался финансировать приобретение бумагоделательной машины, которая была нужна Дрю для изготовления его новой ленты в рыночных объемах. Тот, не утратив присутствия духа, пошел напролом: воспользовавшись своими полномочиями закупать необходимые материалы в пределах 100 долларов без согласования, он выписал столько заказов по 99 долларов, чтобы хватило на приобретение новой машины. В конце концов он исповедовался в прегрешении Макнайту, который был настолько этим впечатлен, что сформулировал новую корпоративную политику: «Если у вас для правильного проекта есть нужный человек, который целиком посвятил себя поиску решения, — оставьте его в покое. Позвольте ему проявить инициативу и доверьтесь ему»[212].

К 1925 году результатом работы Дрю стала первая малярная самоклеящаяся пленка. А вскоре после этого он создал прозрачную целлофановую пленку, ныне широко известную как «скотч», навсегда изменив курс компании 3М и возведя ее с уровня местного изготовителя наждачной бумаги и абразивов на пьедестал широко диверсифицированной корпорации, которая до сих пор поощряет незапланированные исследования — например, один счастливый случай привел к появлению самоклеящихся листков для записей (это была неудачная попытка разработать сверхсильный адгезив, в результате чего появилась на свет клейкая бумага для заметок многоразового использования)[213].

Карозерса и Дрю роднит такое качество, как страсть к не управляемому сверху, свободному полету научной мысли — и неважно, что там от них хотели боссы. В 20–30-е годы XX века это было редкостью — а сейчас, возможно, встречается еще реже. Наши корпорации, наши изолированные друг от друга должностные обязанности, даже наша система образования «расхолаживают» заинтересованность в учении и исследовании, вместо этого обучая следовать правилам и воздерживаться от излишних вопросов. Это одна из причин, по которым многие, становясь старше, теряют ощущение творческого начала. Джой часто спрашивает своих слушателей, сколько из них в детском саду считали себя великими художниками и сколько по-прежнему так думают. Ответы удручающе предсказуемы.

Подобный подход к труду и научению — пробовать, вопрошать, не подчиняться — помог создать интернет, и именно он изменяет все отрасли, от промышленности до обеспечения безопасности. Ни у кого из пионеров интернета не имелось бизнес-планов, и никто из них ни у кого не спрашивал позволения. Они просто делали то, что хотели и что полагали необходимым. Когда Джой помогал основать первую в Японию компанию — провайдера услуг интернета, юристы из индустрии телекоммуникаций засыпали его письмами, требуя не делать этого. А он сделал. Так поступали все новаторы, которые выстроили Кремниевую долину, и она до сих пор сохраняет особый статус центра гибких, скандальных, не требующих позволения новшеств.

Культура творческого неповиновения, привлекающая новаторов в Кремниевую долину и Media Lab, угрожает глубинным основам, исходя из которых действуют менеджеры иерархического толка и многие традиционные организации. Однако именно они больше всего нуждаются в такой культуре, если хотят удержать самых творческих из своих сотрудников и выжить в грядущий век сотрясения основ. Новаторы, воплощающие в себе принцип приоритета неповиновения над покорностью, не только развивают собственную креативность, но и вдохновляют других на пути к совершенству. Начиная с 1970-х ученые-социологи признают положительное воздействие «позитивных девиантов» — лиц, чье неортодоксальное поведение улучшает качество их жизни и потенциально способно улучшить и качество жизни их сообществ, будучи признано в более широких масштабах[214].

За последние два с половиной десятилетия позитивное девиантное поведение было задействовано для борьбы с неправильным питанием, внутрибольничными инфекциями, калечащими операциями на женских половых органах и другими проблемами общества и здравоохранения[215]. Также это явление использовалось корпоративными структурами для внедрения успешных программ изменений, основанных на талантах позитивных девиантов, уже работающих в компании, а не на попытках насадить новую дисциплину «сверху». В итоге эти программы позволяют людям принять на вооружение продуктивное неповиновение своих позитивно-девиантных коллег вместо того, чтобы требовать от них жить по правилам аутсайдеров, и способствуют укреплению креативности и новаторского духа рабочего процесса[216].