Секреты поведения людей

“Ваше превосходительство, наша страна счастлива, что ее представляют столь благородные люди и блестящие дипломаты”. Мы пошли к дверям. Старик сначала не понял перемены ситуации. Потом залепетал: “Да, да. Благодарю за посещение, сэр! Я счастлив сделать это знакомство, сэр! Проездом заходите, не забывайте, сэр!” Створки раздвижной двери поехали в разные стороны. Еще секунда — и все кончится. И вдруг консул крепко сжал мою талию и громко отчеканил по-русски: “Вы только что из Москвы?!” — “А?” — не удержался я, но тут-то и познается разведчик: мгновенно я склеил английскую фразу, начинающуюся с этого звука: “Я не понимаю по-польски!” — “Ах, извините, я устал, это ошибка, сэр!”

И мы расстались. Я уносил паспорт в кармане с чувством первой маленькой победы”.

223. Закон “реорганизации”

Любая деловая или организационная система, включающая, по определению, человека в качестве базового элемента, обладает и всеми свойствами человека. Это значит, что со временем она нуждается в обновлении программных установок, смене деятельности, изменении контактного круга и обязательности различения фаз становления. Подобное в жизни людей называется «поумнением». В жизни же производств это зовется реорганизацией.

Легко, но без легкомысленности, наметил спорные точки этого правила харьковчанин Олег Кратов: “Реорганизация в организациях так же необходима, как каждому из нас — регулярная баня. Не слушайте маловеров, которые цитируют Крылова (“А вы, друзья, как не садитесь…”). Только реорганизация позволяет поддерживать здоровье подустаревшего коллектива. Она облегчает замену компетентных некомпетентными; обеспечивает работой по составлению штатных расписаний и положений о подразделениях, расширяет круг знакомств ваших подчиненных (сегодня работал с одним подчиненным, а завтра — с другим); никто не определит, хорошо или плохо работает ваше учреждение, так как всегда можно сказать: “Это ведь было до реорганизации”. Поэтому в движении счастье мое, в движении!

Реорганизация, как правило, состоит из двух чередующихся циклов: соединение и разъединение. Ну зачем вам, например, два отдела, которые называются:

Отдел координации стандартизации;

Отдел стандартизации координации.

В соответствии с программно-целевыми-задачами, их нужно объединить в один отдел и назвать его так: Отдел стандартной координации.

Через небольшой промежуток времени станет ясно, что функционально-программный механизм управления дает спонтанные перебои, а потому надо немедленно создать четыре отдела:

Отдел координатной стандартизации;

Отдел стандартизированной координации;

Отдел стандартной стандартизации;

Отдел координатной координации.

Борясь с раздуванием штатов, не следует иметь такое количество отделов, лучше оптимизировать их целевые функции и на базе четырех создать три отдела:

Отдел координативной координации стандартов;

Отдел стандартной координации стандартов;

Отдел стандартизации стандартной координации.

Потом делите каждый отдел на два и получаете шесть отелов, объединяете в четыре, разделяете на восемь, объединяете в шесть и т. д.”

224. Закон “решительных действий”

В критических и кризисных ситуациях следует отдавать предпочтение ходам грубым, резким, жестким разгону, расстрелу, изгнанию, попранию…

Здесь совершенно не важны ни неожиданность действий, ни их, так сказать, невероятность. Важно, и важно исключительно, другое — прямота, быстрота и солдафонские зуботычинные простота и ясность.

Есть крылатое выражение “перейти Рубикон”. Означает оно — сделать решительный шаг, бесповоротный шаг, который определит поворот дальнейших событий; совершить такой поступок, который сыграет решающую роль в последующей жизни данного человека. Рубикон — это река, которую в 49 г. до н. э. перешли, вопреки запрещению римского сената, войска Юлия Цезаря. “Переход через Рубикон” явился первым шагом, начавшим гражданскую войну, приведшую к установлению в Риме императорской власти.

Центральной фигурой английской буржуазной революции стал Оливер Кромвель. Его откровенность была редкой, но однажды он, несомненно искренне, признался: “Я бедное, слабое существо… призванное, однако, служить Господу и его народу”. Тем не менее, когда Кромвелю в 1651 году пришлось “перетягивать канат” с так называемым Долгим парламентом, его успех целиком определился использованием правила “решительных действии”.

Вся эти история, бесспорно, поучительна. Она ценнейшее пособие для всех, кто идет во власть, кто жаждет и может ее вкусить, кто способен остро чувствовать миг соответствия себя сложности политической задачи.

Рис. Оливер Кромвель (1599–1658)