Читаем Секреты поведения людей полностью

Потом он ждал, что я пожалуюсь на его удар, и стал куражиться — отобрал у всех матрацы, мол, снимут его по моей жалобе, так матрацы-то на его материальной ответственности. Я не собирался жаловаться, но объясняться тоже не стал. Все, кряхтя и ворча на меня, как на виновника неудобства, разлеглись на голых досках и заснули. А меня всю ночь трясло от страха. Буквально зуб на зуб не попадал. Когда мы столкнулись, воображение не поспевало за событиями, а теперь оно сто раз рисовало мне, как табуретка опускается на мою голову. Так глупо! Так глупо!

Кажется, именно глупость смерти приводила в ужас. На фронте, выйдя из опасности, я сразу засыпал. А тут, хотя реальной опасности давно не было, зубы мои отбивали мелкую дробь… Всю ночь, как только соседи заснули и не пред кем было хранить свое достоинство, меня трясло…”


147. Закон “оправдывания поступка”


Когда человек не может изменить сделанное, он начинает понемногу изменять свои взгляды, чтобы они больше вязались с уже совершенными поступками. Возникший диссонанс ощущается как беспокойство и притаенный дискомфорт. В таких ситуациях могут рождаться непредсказуемые по изощренности теории для обоснования предпринятых или предпринимаемых (в условиях решительной бесповоротности!) действий; а самыми страстными читателями и зрителями реклам, скажем, автомобильных, являются люди, только что купившие машину. В этих рекламах они ищут поддержку своему решению.


148. Закон “оптимистического пессимизма”


В неблагоприятных обстоятельствах ожидание от людей положительного исхода их поступков есть не более чем ожидание.

(По мотивам “закона Мерфи”)


149. Закон “организации инцидента”


В 1994 г. весь мир был шокирован информационными сводками об арестах в различных странах Западной Европы лиц, тайно перевозивших похищенный ими плутоний.

Характер сообщений был таким, что тревога инициировалась не столько даже утечкой откуда-то со складов этого секретного материала для создания ядерного оружия (возможно, подпольного), сколько указанием (по совокупности полунамековых причин) на отправное место вывоза этого сырья — ядерные центры России.

Россия категорически отрицала возможность контрабанды со своей территории такого материала и даже шла на то, что частично приподнимала завесу над тайнами режимных организаций и методами обеспечения охраны своих объектов, где вырабатывается радиоактивный полуфабрикат для производства атомных бомб. Но факты ареста похитителей, перевозивших через границы в своих кейсах специальные свинцовые ампулы со страшной символикой — череп и скрещенные кости под ним, — говорили об обратном.

Почти год длилось это жуткое напряжение мирового сообщества. А в апреле 1995 года стало известно, что всю историю с “российским радиоактивным следом” инспирировала германская разведка с целью повлиять на ужесточение охранных мероприятий в таких «закрытых» городах-комбинатах, как Челябинск-60 и Красноярск-90.

Метод «инцидента», точнее трюк “спланированного инцидента”, любим и политиками. Они используют его часто в форме “незапланированного события”.

Например, Адольф Гитлер таким путем обеспечивал себе якобы любовь нации. Делалось это так. Когда кортеж главы государства проезжал по улицам, вдоль которых стояли ликующие люди, машина, обычно мчавшаяся на довольно большой скорости, «вдруг», “в самом неожиданном месте” тормозила. Из нее выходил улыбающийся Гитлер, шел, не боясь, в самую гущу “своего народа”, а женщины и дети бросались к нему на шею, даря цветы и игрушки.

Идиллия всеобщей радости и любви так умиляла, режиссура этих политических спектаклей была столь психологически выверенной, что даже сейчас, по прошествии лет, просмотр кинохроники вновь и вновь продолжает свое плутовство с эмоциями зрителя.

Рис. Хаммель. Фюрер нацистской Германии


150. Закон “осквернения”


Пока есть возвышенные устремления, всегда, будут попытки неизъяснимой, так сказать, социальной диагностики, или тестирования доброты и светлости намерений. Сомневаясь, люди непроизвольно пытаются (хотя и знают из истории, что до сих пор это было безуспешно) доказать себе, что за любым внешним величием всегда скрыто трусливое ничтожество.

Издевательство над человеческим достоинством, желание в мучениях унизить и сломать жертву, раздавить ее, поставить на колени, превратить в затравленного зверя, в кусок живого мяса — все это становится самоцелью…


151. Закон “осла”


Если с человеком обращаться как с ослом, он становится упрямым.


152. Закон “осчастливливающего сравнения”


“То, что вы больше всего любите, может проясниться, когда его нет рядом, как гора яснее видится альпинисту с самолета”.

(Калил Гибран)


Люди не могут адекватно осознать степень своего счастья, пока не соотнесут сроки или ситуации своей жизни.

На этот счет есть притча: пришла женщина к мудрецу, плохо, говорит, живем — тесно, бедно. Он ей дал совет: купи козу. Купила она козу, поселила в комнатку, где с мужем и пятью детьми жила. Совсем невмоготу стало.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес