Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Принцип заполнения матрицы следующий: если процесс поддерживает определенный фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строки, ставят крестик. Определение количественной величины степени важности процесса сводится к подсчету крестиков, находящихся в строке рассматриваемого бизнес-процесса. Поскольку было предложено выделять не более 8 факторов успеха, то и степень важности процесса может быть от 0 до 8. В примере на рисунке 4.3. показано, что бизнес-процесс БП1 поддерживает четыре критических фактора успеха — КФУ3, КФУ5, КФУ7 и КФУ8. Степень его важности, таким образом, составляет 4. Бизнес-процесс БП2 поддерживает 7 критических факторов успеха, его степень важности 7 и он важнее предыдущего процесса на три пункта.

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод оценки степени важности бизнес-процессов. В этом случае каждому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. Каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха оценивается тоже по шкале от 0 до 1 в зависимости от своей силы. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическим факторам успеха с учетом их веса.

Рис. 4.3. Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

4.1.3. Определение проблемности бизнес-процессов

Для определения степени проблемности бизнес-процесса проводится анализ его состояний: желаемого и текущего, конкурентной ситуации в отрасли и оценка процесса по шкале от 1 до 5:

•   значение 1 присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями отсутствует или минимален, назовем их «отличными» процессами;

•   значение 5, соответственно, присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями наибольший среди рассматриваемой совокупности, назовем их «плохими» процессами;

•   значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим промежуточные положения по степени проблемности между самыми «хорошими» и «плохими» процессами.

Для определения степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в табл. 4.1.

Табл. 4.1. Определение степени проблемности бизнес-процессов на основе критериев

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику: для каждого бизнес-процесса выявить основные проблемы, оценить их величину и на основе этого экспертным путем определить степень проблемности. Полученные результаты рекомендуется представить в виде таблицы (см. табл. 4.2).

Табл. 4.2. Оценка степени проблемности бизнес-процессов

4.1.4. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов

После оценки важности и проблемности бизнес-процессов строится матрица ранжирования, в которой по вертикальной оси показывается степень важности, по горизонтальной — степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей оценки помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рис. 4.4).

Рис. 4.4. Матрица ранжирования бизнес-процессов

Матрица имеет три зоны: высокого, среднего и низкого приоритетов. Процессы, попавшие в зону нижнего левого угла, являются наименее важными и наименее проблемными. Они относятся к категории низкого приоритета и в текущий момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, попавшие в зону верхнего правого угла, являются самыми важными и самыми проблемными. Они относятся к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно, бизнес-процессы, находящиеся в промежуточной зоне матрицы, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

Как на практике применить приведенную методику выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации и требующих ранжирования.

Каждый из менеджеров индивидуально заполняет две анкеты: в одной оценивая степень важности выделенных процессов, во второй — степень их проблемности.

На первый взгляд этот метод кажется достаточно простым и очень субъективным. Действительно, когда анкету заполняет один человек — субъективизм присутствует. Но если это проделывает группа топ-менеджеров, после чего результаты усредняются и потом в процессе обсуждаются вырабатывается общее решение, то получается самый объективный итог.

Несмотря на свою простоту, этот подход позволяет за короткое время получить достаточно объективный результат, который будет, как показала практика, ненамного отличаться от результата применения более сложных и затратных с точки зрения времени и ресурсов, методов.