Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Рис. 4.5. Матрица ранжирования бизнес-процессов компании «Эврика»

Критерий «Прочая стратегическая важность бизнес-процесса»

При оценке важности бизнес-процессов компании «Эврика» был использован критерий «Прочая стратегическая важность». Этот критерий довольно часто используется при решении подобных задач и следующий пример хорошо поясняет его сущность.

Доярка имела три бизнеса: «Свиньи», «Куры» и «Коровы». Свиньи давали мясо, куры несли яйца, и оба эти продукта доярка продавала на рынке. Коровы давали молоко, но оно быстро прокисало и раздавалось жителям деревни за бесценок, поэтому этот бизнес был убыточным. Несмотря на это доярка от него не отказывалась. Когда ее спросили, почему она так поступает, она ответила: «Я коров люблю, любила и любить буду». Этот бизнес давал ей прочую, нефинансовую ценность и, соответственно, обладал прочей стратегической важностью.

Другой пример. Транспортная компания имела побочное бизнес-направление «Торговля хоккеистами». В рамках этого направления организация содержала хоккейный клуб, успешных игроков которого «продавала» по контракту в иностранные хоккейные клубы. Когда консультанты подняли вопрос о том, насколько этот вид бизнеса является прибыльным и вписывается в единую стратегическую концепцию развития организации, то оказалось, что он убыточен и никак не связан с другими бизнес-направлениями. Тем не менее, этот бизнес еще некоторое время существовал, так как обладал прочей стратегической важностью для руководства. Причина была в том, что большая часть высшего руководящего состава компании в прошлом играли в хоккей и поддержка этого бизнес-направления являлась для них своего рода хобби, стимулирующим к эффективному развитию основных прибыльных видов деятельности.

На рис. 4.6 приведен пример результатов анализа и ранжирования бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании. В группу процессов с наивысшим приоритетом (индекс приоритетности от 3,3 до 5) попали два бизнес-процесса: продажа продукции и капитальный ремонт и строительство.

Именно по этим процессам в первую очередь необходимо организовать работы по описанию и улучшению, включающие определение ключевых показателей (KPI), подлежащих улучшению.

Рис. 4.6. Пример результатов анализа и ранжирования бизнес-процессов

4.2. Типы изменений в организации. Технологии реинжиниринга и постоянного совершенствования бизнес-процессов

4.2.1. Эволюционные и революционные изменения в организации

При оптимизации бизнес-процессов неизменно возникает вопрос о том, насколько сильно их нужно менять. Существуют два диаметрально противоположных подхода (см. рис. 4.7).

Рис. 4.7. Типы изменений в организации

Первый подход — Business Process Reengineering (BPR) — реинжиниринг бизнес-процессов, подразумевает проведение сильных революционных изменений деятельности организации. Его идеологами являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые изначально считали, что только резкая «ломка» бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компаниям повышать свою конкурентоспособность.

Второй подход базируется на идее о том, что конкурентоспособность организации целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. На этой основе разработана концепция всеобщего управления качеством — Total Quality Management (TQM), в которой заложено эволюционное совершенствование деятельности организации. Эта концепция объединила следующие подходы к улучшению бизнес-процессов:

•   Business Process Improvement (BPI) — Улучшение бизнес-процессов;

•   Continues Process Improvement (CPI) — Постоянное улучшение процессов;

•   ISO 9000 — Система менеджмента качества на основе международных стандартов серии ИСО 9000;

•   и др.

Несмотря на существующие различия этих подходов они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности применяют как эволюционные, так и революционные методы. Различные подходы применяются на разных этапах жизненного цикла организации или одновременно, но для разных бизнес-процессов. Предприятия должны освоить как те, так и другие технологии, поскольку по мере своего развития им придется неоднократно осуществлять как реинжиниринг, так и постоянное совершенствование.

Обусловлено это тем, что ни одна система не может находиться в состоянии постоянного совершенствования бесконечно долго. Согласно принципу Парето эволюционное совершенствование будет давать наибольший эффект на начальной стадии проведения улучшений — по мере приложения первых 20 % усилий. После этого рост эффективности начнет ослабевать и в определенный момент наступит состояние насыщения. Именно здесь «количество» — постоянство изменений, должно перейти в «качество» — кардинальные перемены, так как только в этом случае система сможет выйти на совершенно новый качественный уровень, где опять продолжит развиваться дальше за счет эволюционного совершенствования (см. рис. 4.8).

Рис. 4.8. Совмещение революционных и эволюционных изменений