Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

В следующем примере процесс состоит из трех функций, при этом первые две функции выполняет одно подразделение, а третью функцию выполняет другой отдел (см. рис. 5.47).

В этом случае количество организационных разрывов равняется 1, количество функциональных переходов равняется 2, а степень организационной фрагментарности составляет 50 %. Это ситуация средней фрагментарности и с точки зрения процессного управления является промежуточной между чистой функциональностью и чистой процессностью.

Рис. 5.47. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 3

Пример 4

В последнем примере бизнес-процесс состоит из трех функций, которые выполняют три подразделения (см. рис. 5.48).

Рис. 5.48. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 4

В этом случае задача по расчету степени организационной фрагментарности сформулирована неточно, так как в примере приведенного процесса не разграничена ответственность отделов «Б» и «В» за выполнение третьей функции. Соответственно если входные условия для решения задачи сформулированы неточно, то решение также будет неточным и представлять диапазон всевозможных вариантов.

Неточность или диапазон входных условий происходят из того, что ответственность на схеме процесса не разграничена, в частности не видна граница ответственности между подразделениями «Б» и «В» при выполнении третьей функции. Предполагаемых вариантов распределения ответственности большое количество, и они лежат в диапазоне, имеющем следующие границы:

Первая граница определяется исходя из представления, что отдел «Б» ничего не выполняет при реализации третьей функции или делает «нулевую» работу. В этом случае рассматриваемый пример аналогичен первому примеру, в котором были два организационных разрыва, два функциональных перехода и степень организационной фрагментарности составила 100 %.

Вторая ситуация обратная предыдущей, и вторая граница определяется исходя из представления, что отдел «В» ничего не выполняет при реализации третьей функции или делает «нулевую» работу. В этом случае четвертый пример аналогичен третьему примеру, в котором был один организационный разрыв, два функциональных перехода и степень организационной фрагментарности составила 50 %. Поэтому ответ для четвертой задачи следующий — степень фрагментарности процесса лежит в диапазоне от 50 % до 100 %.

Отсюда вытекает вывод — чтобы правильно рассчитать показатель организационной фрагментарности, в схеме процесса нужно четко разграничить ответственность. Согласно рассмотренному ранее методу разграничения ответственности в оргструктуре у каждого бизнес-процесса должен быть только один ответственный. В случае, если при анализе диаграммы процесса «как есть» этот принцип нарушен, то показатель организационной фрагментарности представляет из себя диапазон значений. При этом величина разброса показателя OFRAG представляет из себя еще один показатель — A(FRAG), который характеризует проблему точности разграничения ответственности в оргструктуре и также используется при ее оптимизации.

Области применения показателя организационной фрагментарности

Ряд программных продуктов по описанию бизнес-процессов и оргструктуры поддерживают рассмотренный метод уменьшения организационных разрывов и автоматически рассчитывают показатель фрагментарности различных схем процессов для того, чтобы наиболее правильно выбрать наилучший вариант. В случае, если в модели процесса не разграничена ответственность структурных подразделений, программный продукт в качестве расчетов выдает диапазон значений.

Как использовать значения степени организационной фрагментарности бизнес-процесса при проведении оптимизации деятельности компании? Абсолютная величина фрагментарности большого значения не имеет, так как по ее значению можно только сказать к чему ближе находятся процесс и поддерживающая его оргструктура: к «функциональности» или «процессности». Для получения ответа на вопрос, хорошо ли это или плохо — информации об абсолютном значении фрагментарности недостаточно.

Аналогичная ситуация имеет место в финансовом менеджменте. Здесь применяются, например, такие показатели как: коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент абсолютной ликвидности и прочие показатели. Для того чтобы на их основе делать какие-либо заключения и тем более принимать управленческие решения, необходимо знать либо отраслевые нормативы, либо значения этих показателей по предприятиям-аналогам, включая конкурентов, либо нужно отслеживать их динамику и знать значения показателей за прошлые периоды. Другими словами, ценностью обладает не абсолютная величина показателя, а ее отклонение от эталона сравнения или относительное значение.

Точно такая же ситуация имеет место при использовании степени фрагментарности процессов и оргструктуры, их поддерживающей. Практический смысл имеет не сама величина показателя, а ее отличие от эталонов сравнения.