Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Такая проблемная ситуация объясняется просто. На стыках отделов, участвующих в процессе и подчиняющихся четырем директорам, нередко возникали несоответствия по причине различных факторов. Наиболее часто это происходило по причине человеческого фактора. Вторым по значимости являлся фактор, связанный с неопределенностью внешней среды и непредвиденными отклонениями хода процесса от стандартного, прописанного в регламенте. В таких сложных ситуациях от топ-менеджеров требовались умения и дополнительные усилия по поиску ситуационных решений. Им следовало конструктивно общаться и эффективно взаимодействовать между собой, что было сложным особенно в периоды отсутствия на рабочем месте владельца процесса, которым был первый руководитель. В результате, несмотря на то, что в регламенте было прописано, что «новинки» должны поступать на торговые точки к 18:00 в день выхода, они попадали на торговые точки на следующий день. В те моменты, когда гендиректор надолго уезжал в командировку во Францию, процессы в компании еще сильнее тормозились и «новинки» попадали на торговые точки даже через 2–3 дня.

Помимо описанной проблемы, действующая оргструктура имела еще один недостаток. В бизнес-направлении «Розничная торговля аудио-видео продукцией» исполнительный директор отвечал за подпроцесс доставки товара и ему подчинялся отдел доставки, состоявший в основном из водителей. Преимущественно отдел доставки обслуживал розничное направление, и исполнительный директор играл в нем больше роль администратора, в обязанности которого входило планирование маршрутов и формирование путевых листов, контроль своевременности доставки и расхода бензина, а также выполнение большого количества прочих мелких работ. Из приведенных выше таблицы и схемы распределения ответственности за основные процессы видно, что исполнительный директор также является ответственным за два других основных бизнес-процесса: «Производство и продажа аудио продукции» и «Производство и продажа торгового оборудования». Эти процессы верхнего уровня представляли из себя, хоть и небольшие, но целые бизнес-направления. Каждое из них имело своих клиентов, поставщиков, производило свой продукт и приносило компании прибыль.

Рис. 5.52. Матрица распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как есть»

В итоге, этот недостаток оргструктуры заключался в том, что один руководитель совмещал выполнение абсолютно разнородных работ, относящихся к различным бизнес-процессам. Первая работа — это сложная стратегическая работа по управлению и развитию двух совершенно различных бизнес-направлений, вторая — рутинная работа по администрированию и оперативному управлению процессом доставки товара в рамках третьего розничного бизнес— направления.

На рисунке 5.52 существующая схема распределения ответственности и участия директоров в процессах верхнего уровня компании в состоянии «как есть» изображена в виде матрицы.

Как было указано ранее, матричный формат очень удобен для использования в проектах реорганизации в качестве фотографий различных вариантов схем распределения ответственности. Это позволяет их легко понимать и презентовать, сравнивать и анализировать, что в итоге повышает эффективность работ по выбору и внедрению наиболее оптимального варианта.

Схема распределения ответственности в оргструктуре на нижнем уровне в состоянии «как есть»

При детализации и описании бизнес-процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть» были описаны подпроцессы из которых состоит бизнес-процесс. Они представляют из себя процессы второго уровня, их перечень, а также участники и ответственные за их выполнение представлены в табл. 5.14.

Табл. 5.14. Распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»

Перечень подпроцессов, приведенный в таблице, на четыре подпроцесса больше перечня, рассмотренного в предыдущей главе в примере оптимизации временного цикла этого процесса. В этом случае при описании процесса «как есть» добавились четыре подпроцесса с номерами 6, 7, 8 и 9. Дело в том, что при описании процессов приходится абстрагироваться от лишней и ненужной информации и рассматривать только те элементы процесса, которые важны для его улучшения согласно сформулированным целям. При проведении временной оптимизации процесса были важны только те подпроцессы, которые лежат на его критическом пути, определяющем его время. Поэтому в прошлый раз были рассмотрены только подпроцессы с номерами 1, 2, 3, 4 и 5. В случае оптимизации оргструктуры подобное абстрагирование не делается, иначе ряд структурных подразделений окажется с неполным перечнем своих функций. Это в свою очередь может привести к неправильному расчету оптимальной численности подразделений, а иногда и к постановке вопроса о целесообразности их существования. Поэтому в этом проекте реорганизации пришлось показать все подпроцессы, входящие в состав бизнес-процесса.