Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

В предыдущей главе книги был рассмотрен пример оптимизации основного процесса этой компании на основе метода согласования результатов с требованиями потребителей. В ходе оптимизации была сокращена длительность основного процесса с целью обеспечения поставок «новинок» от поставщиков на торговые точки к 18:00 в день их выхода.

После улучшения процесса был разработан регламент, в котором были прописаны распределение ответственности отделов, задействованных в этом процессе, и сроки выполнения работ. Тем не менее, даже после внедрения регламентов в процессе периодически происходили сбои, временные задержки и в 30 % случаев «новинки» не попадали на торговые точки в установленный срок.

В предыдущей главе были рассмотрены основные причины возникновения подобных несоответствий. Анализ причин невыполнения нормативных сроков в 30 % случаев привел к первой типовой причине — организационной структуре, не оптимально поддерживающей процесс. Наблюдения показали, что показатель своевременности поставок товара периодически испытывает всплеск, что указывало на наличие особой причины. Дальнейший анализ статистики по нарушениям и их сопоставление с другими событиями помог обнаружить следующую закономерность — количество нарушений резко возрастало, когда генеральный директор уезжал в командировку во Францию, где он открывал новый бизнес по торговле аудио-видео продукцией. Это означало, что в его отсутствие в компании просто не находилось ответственного лидера, способного сшивать сквозной процесс и обеспечивать своевременность поставки продукции.

В результате с помощью причинно-следственного анализа были выделены два ключевых фактора, определявших неоптимальность существующей оргструктуры. Первый фактор — это наличие большого количества организационных разрывов в процессе и его большая фрагментарность. Второй фактор был связан с отсутствием ответственного лидера, способного «сшивать» такое количество разрывов и эффективно управлять большой организационной фрагментарностью.

Схема распределения ответственности в оргструктуре на верхнем уровне в состоянии «как есть»

В проекте реструктуризации этой компании было принято решение построить новую структуру, которая более оптимальным образом поддержала бы и другие основные процессы компании, обеспечив им более высокие показатели. Как было описано в предыдущих главах, эта компания имела три бизнес-направления и соответствующие им три основных бизнес-процесса:

•   розничная торговля аудио-видео продукцией;

•   производство и продажа аудио продукции;

•   производство и продажа торгового оборудования.

Оргструктура компании верхнего уровня включала следующих топ-менеджеров, которые подчинялись генеральному директору:

•   коммерческий директор;

•   финансовый директор;

•   административный директор;

•   исполнительный директор.

Распределение ответственности и участия топ-менеджеров в основных бизнес-процессах верхнего уровня в состоянии «как есть» показано в табл. 5.13.

Табл. 5.13. Распределение ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как есть»

На рис. 5.51 в графическом виде приведена схема взаимосвязи основных процессов и оргструктуры верхнего уровня этой компании.

Рис. 5.51. Схема распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как есть»

Оказывается, что в первом процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», в котором ранее была проведена оптимизация сроков, участвовали все четыре директора: коммерческий,

финансовый, административный и исполнительный. Владельцем или ответственным за процесс являлся генеральный директор, которому все четыре директора подчинялись напрямую. Этим и объяснялись сбои и временные задержки, имевшие место в процессе. Казалось бы, почему возникают сбои? Вроде бы ранее обо всем договорились и внедрили процессный регламент, согласно которому сбоев быть не должно. В завершение сделали систему контроля исполнения регламента и связали ее с системой мотивации и оплаты труда.