Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала

Навыки 1 и 2 чрезвычайно важны и являются необходимым условием для становления третьего навыка. Нельзя стать эффективным менеджером, не развивая находчивость и инициативность. Точно так же менеджер не будет эффективным, если он не представляет себе тот уникальный вклад, который хочет внести. Только исходя из этого вклада и используя в повседневной жизни навык 3, т. е. делая прежде всего то, что является важным, можно стать высокоэффективным менеджером. Нужно признать: всех дел не переделать, но можно определить приоритеты и организовать себя в соответствии с ними.

Начинать дела с самых важных – непреложное правило эффективного менеджера. Это означает, что каждый день и каждый час нужно решать, какое дело на данный момент является самым важным, и начинать именно с него. Эффективного менеджера отличает дисциплина и последовательность в воплощении своего видения и планов.

Неэффективные менеджеры находятся во власти обстоятельств, начинают не с того, с чего следует, а самое важное оставляют на потом. Вот почему, определив, какова конечная цель, необходимо не менее отчетливо представлять, чего делать не следует.

Понятие «дисциплинированность» подразумевает последовательность. Эффективный менеджер неуклонно следует своему видению, представлению о первоочередных задачах и главной цели. Иными словами, если вы эффективно управляете собой, значит, вы дисциплинированны. Вы обладаете достаточной силой воли и цельностью характера, чтобы подчинить свои чувства, порывы, настроения той цели, которую вы себе поставили.

Один из самых любимых мною очерков принадлежит перу Альберта Грея и называется «Общий знаменатель успеха». Всю свою жизнь автор провел в поисках характеристик, общих для всех преуспевающих людей. Он обнаружил, что это не упорный труд, не удачливость, не умение строить отношения, хотя все это, конечно, важно. Он увидел, что один фактор преобладал над всеми и по существу он и воплощает третий навык – сначала делать то, что необходимо делать сначала. Вот как формулирует его Грей: «Человек успешный умеет заставить себя делать то, что неудачникам делать не нравится. При этом успешным людям это занятие тоже может быть не по душе, но они способны подчинить свои эмоции поставленной цели».

Подобная самодисциплина требует наличия важной цели, представления о конечном результате (в соответствии со вторым навыком), страстного желания выполнить поставленную задачу и умения не отвлекаться на посторонние вопросы.

На тренингах по семи навыкам мы рассматриваем матрицу управления временем. Эту матрицу вы можете увидеть на первой странице этой книги. Вот ее четыре квадранта.

Квадрант I – в нем находится то, что и срочно, и важно. Это задачи, которые требуют незамедлительного действия. Дела этого квадранта связаны с проблемами или даже с кризисами. Всем нам приходится в своей жизни сталкиваться с подобными делами, и этот квадрант затягивает слишком многих менеджеров. В результате они превращаются в кризис-менеджеров, не способных вырваться из бесконечной череды аварий и чрезвычайных ситуаций.

Квадрант II – главный для эффективного менеджмента. Это вопросы не срочные, но важные. Например, выстраивание отношений, формулирование своего вклада, стратегическое планирование, непрерывное совершенствование, превентивные меры, подготовительные мероприятия. Мы знаем, что все это важно, но редко беремся за такие дела вовремя, ведь они не срочные.

Как не попасть в квадрант IV – квадрант напрасной траты времени – где дела и неважные, и несрочные, знают, наверное, все. А вот квадрант III – опасная ловушка для менеджера. Это дела, которым не откажешь в срочности, но по большому счету для реализации вашей главной цели они не имеют значения. Вот примеры: письмо не первой важности, необязательные совещания, малозначимые дела других людей. Поскольку вам хочется быть внимательным к окружающим, вы часто беретесь за работу из квадранта III, которой лучше избегать. Выход – найти в себе силы отказаться от дел из третьего квадранта.

Однажды, будучи директором по связям в крупном университете, я взял на работу очень талантливого, проактивного, креативного менеджера проектов. И вот как-то зашел к нему в кабинет и попросил заняться некоторыми срочными вопросами. Он ответил: «Стивен, для вас – что угодно! Но позвольте рассказать вам о состоянии дел» – и подвел меня к висящей на стене доске. На ней был перечень основных проектов, над которыми он работал в тот момент, с указанием критериев эффективности и намеченных сроков. Затем он продолжил: «Стивен, чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Какой из текущих проектов, по вашему мнению, я должен отложить или отменить?» Я не захотел брать на себя такую ответственность и путать планы нашего самого эффективного менеджера только потому, что сам оказался под давлением кризисной ситуации. Дело, которое я просил его сделать, было срочным, но не важным. Поэтому я нашел кризис-менеджера и поручил работу ему.