Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала

Следуя принципу приоритетности задач, вы освобождаетесь от пут квадрантов I и III и можете максимально возможное время проводить, занимаясь делами из квадранта II.

Приведу пример. Как-то раз я задал вопрос группе управляющих торгового центра: «Если бы вам в вашей работе нужно было сделать всего одну, но максимально результативную вещь, что бы это было? Ответ у всех был один: я бы занялся выстраиванием отношений с владельцами магазинов, арендующими помещения торгового центра. Это дело из квадранта II. Затем мы проанализировали, сколько времени они выделяют на эту задачу. Оказалось, менее 5 %. Тому было множество причин, одна серьезнее другой. Нужно готовить отчеты, проводить совещания, отвечать на письма, делать звонки, а при этом еще постоянно отвлекают. Они стали пленниками первого квадранта. На работу с владельцами магазинов в торговом центре времени оставалось совсем немного. А если встречи с ними все же происходили, то сопровождались отрицательными эмоциями. Поводами для визитов к арендаторам были обычно требования выполнения договоров, сбор платы за аренду, обсуждение нарушений установленных правил и т. д. При этом владельцы магазинов боролись за выживание, им было не до процветания. У них самих была масса проблем: с оборудованием, сотрудниками, расходами, запасами и т. д. Так что встречи с менеджерами торгового центра были не радостью для арендаторов, а очередной проблемой.

Итак, управляющие решили проявить проактивность, т. е. навык 1. Они также определили вклад, который хотели внести, свои цели и приоритеты. Это навык 2. Затем в соответствии с приоритетами они наметили посвящать примерно треть времени налаживанию отношений с арендаторами, а это навык 3.

Работая с той организацией в течение полутора лет, я наблюдал, как их бизнес увеличился в четыре раза. Кроме того, управляющие изменили тактику. По отношению к своим арендаторам они стали скорее наставниками, консультантами и прекрасными слушателями. Результат был потрясающий. После того как упор был сделан на выстраивание взаимоотношений, показатели пошли вверх. Владельцы магазинов были воодушевлены, торговый центр стал процветать.

Не сомневаюсь: если вы зададитесь вопросом, что находится в квадранте II, и будете проявлять проактивность, успех не заставит себя ждать. Ваша эффективность заметно возрастет. Кризисы и проблемы займут скромное место и будут управляемыми. Ведь вы сумеете предвосхищать их, работая над корневыми причинами и осуществляя профилактические меры и мешая ситуации перерасти в кризисную. В бизнесе это называется принципом Парето: 80 % результатов достигаются 20 % действий.

У вас может возникнуть вопрос: а бывает ли так, что менеджерам, фокусирующимся на делах квадранта II, приходится работать в квадранте I? Конечно, бывает. Порой даже самые продуманные планы квадранта II остаются нереализованными. И все же количество дел в квадранте I можно значительно уменьшить и держать их под контролем, если в работе делать упор на квадрант II, иными словами, на то, что важно, но не срочно.

Концентрация усилий на квадранте II предполагает определение критически важных целей. Этих целей необходимо достичь, чтобы воплотить в жизнь ваше видение.

Так, например, если вам, как тому управляющему, видится отель с безупречным, персонализированным обслуживанием, то какие три-четыре шага непременно нужно сделать для реализации этого видения? Или если вы – руководитель авиакомпании и приоритет для вас – сокращение времени пребывания самолета на земле, то какие несколько задач особенно важно решить? Вы не можете делать сто дел одновременно, не можете делать даже 10, 8 или 6. Поэтому надо решить, какие важнейшие действия, способные принести измеримый результат, осуществить необходимо.

Итак, обозначьте для себя критически важные цели, определите показатели их достижения, спланируйте свои действия. И добейтесь, чтобы выполнение ежедневных задач приближало вас к этим целям.

Когда я работаю с разными группами слушателей, я подчеркиваю, что суть эффективного менеджмента заключается в определении приоритетов и следовании им. Затем я спрашиваю слушателей, в чем они могут упрекнуть себя: в неумении расставить приоритеты, в неспособности выстроить действия в соответствии с этими приоритетами или в недостатке дисциплины в следовании приоритетам? И знаете, чаще всего люди видят свою главную проблему в отсутствии дисциплины.

Однако, если вдуматься, полагаю, причина не в этом. Ключевая трудность кроется в том, что приоритеты не укоренились в их головах и сердцах. Им не удалось развить навык 2 – приниматься за дело, имея ясное представление о конечном результате. Как только появляется решимость внести свой вклад в дело, находится и внутренняя дисциплина, необходимая для расстановки приоритетов и следования им.

Предлагаю ненадолго прерваться и вспомнить все, о чем мы говорили.