Сервисный компас

В середине этой оси, в точке нашей опоры как наблюдателя и управленца, расположена точка принятия решения «делаем/не делаем». Если мы ранее уже находились в подобной ситуации, инстинкт, он же прошлый опыт, позволит принять мгновенные процедурные решения. Например – отдернуть руку. Если же ситуация для нас нова, выбор становится непростым, и мы вынуждены медлить и искать решения в базах знаний или у более опытных людей. Если же таких источников информации нет или мы ограничены во времени, ничего не остается кроме включения собственной интуиции.

За точкой принятия решения, с правой стороны оси, лежит область проактивных действий. Это направление «Сервисного компаса» мы условно можем назвать Западом. Эта область включает как быструю реакцию на срочные события, так и реализацию изменений, и крупные долгосрочные проекты.

Бизнес по своей сути напоминает классическую школьную задачу о бассейне, в который через трубу А вливается и через трубу Б выливается поток процессов. Но еще больше бизнес похож на открытую с двух сторон переменного сечения, в которую внешний мир пытается «задуть» множество событий (рис.). Сам же бизнес, являясь системой разумной, пытается уловить, привлечь к себе, отфильтровать и втянуть вовнутрь только важные и полезные события, преобразовав их на выходе в желаемые целевые результаты. Так что левую и правую части трубы я бы с легкостью назвал модными сегодня терминами Demand и Supply.

Рис. Труба Активностей. Половинки Demand и Supply.

Целью левой области Demand является определение потребностей бизнеса с учетом всех внешних и внутренних факторов. Целью правой области Supply является реализация этих потребностей. Поток внутри такой трубы активностей напоминает скоростной физический поток сжимаемого газа. Стенки трубы – это бизнес-правила, регламентирующие и ограничивающие потоки работ. Площадь сечения трубы – это участвующие ресурсы, своего рода энергия, которую бизнес расходует на выполнение процессов. Так что через сечение может пройти только ограниченный объем работ.

Чтобы тратить ресурсы эффективно, возникает жесткая необходимость регистрации, корреляции и ранжирования событий, поступающих на вход, для принятия качественных решений и пропуска в область Supply только упорядоченных потоков работ, которыми действительно есть смысл, желание или необходимость заниматься.

Такое разделение деятельности на Demand и Supply – и есть базовое разделение зон ответственности людей в реальном бизнесе. Не на управленцев и подчиненных, не на бизнес и поддержку, а на сотрудников, смотрящих во внешний мир глазами бизнеса и сотрудников, реализующих потребности бизнеса, при текущих ограничениях.

Люди по своей природе склонны находиться преимущественно либо в реактивной аналитической, либо в проактивной созидательной области работ. Именно поэтому, на рисунке 1 область Demand отмечена синим цветом и ассоциируется с фазой Check, а область Supply отмечена красным цветом и ассоциируется с фазой Plan классического цикла PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Однако здесь кроется подвох. Грубейшей ошибкой было бы поставить знак равенства между Demand и реактивным состоянием Check, а также между Supply и проактивным состоянием Plan. Люди, работающие преимущественно слева или справа, занимаются разным, но самодостаточным делом и движутся в своем полном цикле деятельности PDCA. Похоже, что в рисунок 1 закралась неточность – цвет областей. Труба потоков работ не делится жестко на синюю и красную половины. Красный и синий цвета должны плавно проникать друг в друга. И именно в этом проникновении и кроется наибольшая сложность и секрет эффективности бизнеса.

Ведь в реальной жизни происходит именно так. У людей, разработавших проект в части архитектуры и требований, просто чешутся руки реализовать его самим, ну или по крайней мере поруководить процессом изготовления продукта. Те же, кто изготавливают продукт, считают, что лучше всех разбираются в предметной области, и их просто тянет, напрямую пообщавшись с клиентом, проигнорировать фазу анализа и проектирования, сразу бросившись делать дело. В разработке программных продуктов, первая крайность порождает модель проекта «Waterfall», вторая крайность порождает доведенный до абсурда «Agile». Недостатки обоих подходов хорошо известны.

А что же внутри трубы? Препарируем чуть подробнее ее продольный срез, задавшись вопросом, а нет ли еще одной базовой полярности в любом потоке процессе?

Наследственность и изменчивость