Читаем Шайка воров с Уолл-стрит полностью

Поначалу Сигел отказывался быть тайным агентом, но следователи на этом настояли, сказав, что хотят записать на пленку его беседы с Денунцио и Тейбором. Они, помимо того, запретили ему вступать в какие бы то ни было контакты с Фрименом.

«Мы хотим, чтобы вы никоим образом не сближались с Фрименом», – сказал Дунан. Стараясь действовать осторожно, они стремились оценить Сигела в новой для него ипостаси, понаблюдать за реакцией тех, с кем он свяжется. Они не хотели, чтобы Фримен что-то заподозрил.

Следователям, помимо всего прочего, было нужно, чтобы Сигел, снабженный скрытым микрофоном, встретился с Ральфом Денунцио. Сигел должен быть завести разговор об арбитражных операциях Kidder, Peabody и своих махинациях с Фрименом, пытаясь таким образом получить подтверждение собственного заявления о том, что Денунцио знал об их сговоре. Поскольку сам Денунцио в инсайдерской торговле не участвовал, следователям требовались дополнительные доказательства; они не хотели обвинять Денунцио на основании одних лишь показаний Сигела. Но были очевидные проблемы. Сигел отнесся к этой затее крайне скептически. После своего нашумевшего перехода в Drexel он не мог придумать ни одного благовидного предлога для встречи с Денунцио.

Дунан и Паскаль нашли, как им казалось, выход из затруднительного положения: они предложили Сигелу созвониться с его близким другом Питером Гудсоном, занимавшим в то время пост начальника отдела M&A Kidder, Peabody. Сигел должен был сказать Гудсону, что он хочет вернуться в Kidder, Peabody, поскольку Drexel оказалась замешанной в скандальной истории с Боски. Он должен был попросить Гудсона организовать встречу с Денунцио и явиться на нее с микрофоном. Сигелу было не по себе: он был крестным отцом дочери Гудсона. Когда Сигел работал в Kidder, Peabody, его лучшим другом в фирме был именно Гудсон. Но власти не оставили ему выбора.

Сигел под присмотром Дунана позвонил Гудсону домой; Гудсона он застал с третьей попытки. Гудсон, очевидно, клюнул на приманку, сказав, что попытается устроить встречу. В итоге, однако, уловка не удалась. Гудсон сообщил, что Денунцио, явно так и не простивший Сигелу его отступничества, отверг предложение. Гудсон передал Сигелу «послание» от Денунцио: «Как постелешь, так и поспишь».

К Уигтону власти особого интереса не испытывали. Сигела и Уигтона мало что связывало, и найти правдоподобный повод для звонка Уигтону было сложно. Тейбор, бывший партнер Уигтона по арбитражу, был в этом смысле гораздо более привлекательной «мишенью», и Дунан немедленно сосредоточил на нем свое внимание.

Тейбор ушел из Kidder, Peabody вскоре после Сигела. Следуя примерно той же тактике, что и Ливайн, он умело «подал» свой скудный арбитражный опыт и устроился на высокую должность с внушительным окладом. Сперва его взяли в Chemical Bank для развития арбитражного направления. Он собирался создать в банке арбитражный отдел, но объявление об этом сослужило Chemical дурную службу. Клиентов беспокоило, что банк рассчитывает получать прибыль от враждебных поглощений. Руководство Chemical запретило Тейбору принимать участие во враждебных сделках – ограничение, абсурдное для любого настоящего арбитражера. В результате Тейбор уволился из Chemical и стал арбитражером в Merrill Lynch.

Правоохранительные органы считали Тейбора особенно незащищенным от уголовного преследования. После сообщения об аресте Ливайна Тейбор позвонил Сигелу в Drexel. «Мы в порядке?» – спросил он, давая понять, что ему известно о той угрозе, которую может представлять для него Сигел. Сигел заверил его, что он никогда не контактировал с Ливайном. Как только Тейбор перешел в Merrill Lynch, он снова позвонил Сигелу, который тогда работал над тендерным предложением семьи Гафтов о поглощении Safeway. Попытка поглощения финансировалась Drexel, а защиту компании осуществляла Merrill Lynch. Тейбор принялся излагать Сигелу то, что сам он назвал «размышлениями Merrill Lynch» о защите. «Размышления» содержали конфиденциальную информацию – повестку дня заседания совета директоров. Сигел воспринял это как попытку Тейбора сделать из него сообщника в инсайдерской торговле и перевел разговор в другое русло.

Когда Сигел позвонил Тейбору и предложил встретиться, чтобы «поболтать о старых добрых временах» в Kidder, Peabody, тот был явно озадачен. Он нашел предлог, чтобы отделаться от Сигела. Тогда Сигел пошел по другому пути. Сославшись на повестки, присланные в Drexel в связи с делом Боски, он сказал, что хочет уйти из Drexel. «Если хочешь, можем встретиться и подумать об открытии собственного дела», – предложил он. Этот вариант тоже не прошел, и Сигел позвонил еще раз. «Я бы хотел встретиться и поговорить о моем возможном переходе в Merrill Lynch», – сказал он.

Тейбор, надо полагать, был удивлен внезапным и упорным желанием Сигела «встретиться». Даже тогда, когда они работали в одной фирме, их пути пересекались нечасто, а уж после ухода Сигела они не виделись вовсе. Все эти звонки прослушивались Дунаном, обычно с параллельного телефона в его кабинете.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература
Я забыл умереть
Я забыл умереть

«Я забыл умереть» — это история невероятных взлетов и ужасающих падений Халила Рафати. Сейчас он — миллионер, владелец преуспевающего бизнеса, роскошного дома на Калифорнийском побережье и обладатель частного самолета. Среди его друзей — голливудские знаменитости, да и сам Рафати — настоящая знаменитость, жизнь которой достойна экранизации. Глядя на этого цветущего 46-летнего мужчину, построившего свою империю здорового питания Sunlife Organic, невозможно поверить, что этот человек был законченным наркоманом, жил на улице и пережил целых девять передозировок. В свои 33 года он весил всего 49 килограммов и выглядел так, как будто болен всеми самыми страшными болезнями одновременно. «Я забыл умереть» — поразительная реальная история боли, страдания, зависимости и возрождения, биография человека, который одержал окончательную победу над своими демонами и переписал жизнь с чистого листа. «Его книга обладает даром исцеления, потому что раскрывает темы несбывшихся надежд детства, детских травм, примирения с собой, освобождения, дружбы и поисков смысла жизни», — считают те, кто уже познакомился с историей Халила.

Халил Рафати

Деловая литература / Самосовершенствование / Финансы и бизнес
Эффективные коммуникации
Эффективные коммуникации

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций.Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике.Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей. Узнаете, отчего подчиненные охотнее слушают руководителей, которые проявляют к ним искренний интерес и симпатию. И почему начальство просто обязано поддерживать постоянную связь с сотрудниками. И главное: благодаря использованию методик, описанных в сборнике, вы сможете находить общий язык практически с любым собеседником в любой бизнес-ситуации.

Harvard Business Review (HBR)

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес