Сила эмоционального интеллекта. Как его развить для работы и жизни

Скажем, один из ваших сотрудников слишком робок, и вы хотели бы как-то вдохновить его не бояться предлагать идеи и брать на себя ответственность. Но если вы склонны к гневным вспышкам, атмосфера страха и нерешительность в вашем коллективе могут стать нормой. Инициатива и страх мало сочетаются между собой. А. Амар в своей книге «Управление работниками интеллектуального труда» (Managing Knowledge Workers) писал: «С помощью страха можно влиять только на примитивные эмоции сотрудников, но не на способности и функции более высокого порядка, а именно они важны для организации, которая стремится к инновациям и росту эффективности». И далее: «Руководитель должен понимать, что, за редким исключением, каждый, кто обращается за помощью к другим людям, уже имеет свое решение вопроса, которое не может принять самостоятельно по ряду причин: например, из-за неуверенности в себе, сомнений, вызванных страхом непринятия, потребности в одобрении со стороны окружающих». Если ваш уровень самосознания достиг той точки, когда вы понимаете степень вашего влияния на окружающих (особенно если это не очень уверенные в себе люди), то, скорее всего, вы придете к однозначному выводу: агрессия, критика и упреки не приводят к желаемому результату. Именно здесь нужна пауза, которая позволит осознанно выстроить новую линию поведения, соответствующую вашим целям, и повысит ваши шансы вдохновить сотрудника на проявление инициативы. И хотя стопроцентных гарантий, что он начнет ее проявлять, нет, привычная вспышка гнева совершенно точно свела бы к нулю малейшую вероятность успеха в вашем начинании.

Пауза и осмысление позволяют переключить канал и смотреть не триллер с предсказуемым финалом (все умрут), а новое захватывающее шоу с возможным хеппи-эндом. Пора отдохнуть от надоевшего заезженного сценария! Я вовсе не предлагаю вам подавлять эмоции, которые вы испытываете, а лишь переключиться на новую форму выражения этих эмоций. Форму, которая совершенно точно пойдет вам на пользу.

Глава 11. Шаг 4: направление

Единственное, что может помешать тебе воплотить мечты, – это ты сам.

Том Брэдли[54]

Наблюдая, собирая важные данные и беря паузы на обдумывание, внутренний наставник уже показал себя бесценным партнером. Но это еще не все. На рассматриваемом этапе под названием «Направление» вы поймете разницу между человеком, осознающим себя, и мастером. Возможно, у вас есть знакомый с высокой степенью осознанности, не использующий ее преимуществ в реальной жизни.

Роберт – генеральный директор производственного предприятия со штатом в полторы тысячи человек. Он обратился ко мне с проблемой: не все топ-менеджеры компании всегда честно высказывают свое мнение. Роберт ценит честность и уверен, что для принятия оптимальных решений необходима открытая дискуссия. Он верит в это всем сердцем, призывает руководителей определиться со своими жизненными ценностями и на первом месте в списке этих ценностей видит честность и открытость. Кроме того, Роберт с коллегами составили набор правил, регламентирующих их отношения друг с другом, подчиненными и внешним миром. Но Роберт подозревает, что некоторыми пунктами его подчиненные пренебрегают. Он не раз с негодованием убеждался, что его окружают подпевалы, которые не признаются в несогласии с отдельными решениями или стратегиями компании, но и не поддерживают его, Роберта, на самом деле. Несколько раз мой клиент, темпераментный по натуре, выходил из себя на собраниях, посвященных этому вопросу.

Опросив руководителей компании, я поняла, что он прав: ему часто не говорят о назревших проблемах. Правда, объясняя свое поведение, коллеги Роберта привели мне примеры того, что может случиться, если говорить на собраниях правду. Варианта было два.

1. Роберт вовлекал их в жаркий спор, который они воспринимали как попытку доказать их неправоту.

2. Роберт начинал сердиться за то, что они не понимают его точку зрения. Иногда его гнев выливался в оскорбительные заявления, например: «Вы не видите дальше своего носа!» или «Вы только что убедили меня, что ни черта не смыслите в своем деле».

Роберт и сам признал, что подобное происходит, причем часто. Но объяснил это тем, что собственным примером убеждал подчиненных в пользе споров. Гнев он оправдывал пылкостью своей натуры и наотрез отказывался верить, что его поведение на собраниях как-то влияет на остальных руководителей: ведь если бы он действительно был невысокого мнения о своих коллегах, они не занимали бы при нем своих ответственных постов, не правда ли? Роберт знал, что своим поведением заставляет подчиненных держать рот на замке, но думал, что проблема в них, а не в нем: почему они не принимают его таким, каков он есть, а мысленно нагромождают себе всякие ужасы?

Знаете что? Роберт был неправ.