Сила конфликта. Как с помощью споров наладить отношения с окружающими

– Какого черта ты делаешь, ты что, думаешь, что можешь заработать, сжигая собственную мебель? – закричал я. – Ты только что спалил 150 долларов, которые не достанутся твоей семье!

Порой нужно выждать, дать людям паузу.

– Джон, заткнись и слушай меня.

– Нет, ты послушай меня! Ты подставляешь свою семью, потому что… Смотри на меня! Ты чертов идиот..!

Тодд бросился на меня, и людям на съемочной площадке пришлось нас разнимать. Я уехал и не стал бы возвращаться, если бы не Элиза. Она заслуживала лучшего.

На следующее утро я надеялся, что Тодд, протрезвев, все поймет и раскается. Заботился ли он вообще о своем деле и семье? Я изложил ему свою позицию в самых жестких выражениях.

– Я здесь не для того, чтобы драться с тобой. Я здесь, чтобы помочь тебе, – сказал я ему и показал цифры.

Чтобы бар окупался, ему нужно было продавать на 30–40 тысяч долларов больше каждый месяц. Кроме того, я добавил, что он заправляет этим местом словно каким-то притоном. Это ранило Элизу и Скотта.

– А потом ты пойдешь домой, поцелуешь своих детей на ночь со словами «не волнуйтесь, папочка о вас позаботится»? Только это будет гребаным враньем, потому что ты не собираешься о них заботиться, ты думаешь только о себе. Хотя и тут не все гладко. Ты что, считаешь, что у тебя останется хоть что-то, чтобы отложить на старость? И кто тут идиот?!

Затем я привлек к разговору его жену.

– Я устала, – призналась она ему, и слезы снова заблестели в ее глазах.

– Тодд, она захлебывается.

Я говорил тихо, стоя всего в нескольких сантиметрах от его лица, глядя ему в глаза. Он молчал. То, что вы видите на экранах – долгая пауза, которую продюсеры вырезали ради динамики повествования. Но эта тишина – мой союзник. Она дает мне возможность изучить чью-то реакцию. Я позволяю своим словам висеть в воздухе столько, сколько потребуется. Слушать меня или нет – выбор моего собеседника. Примерно через 30 секунд, стыдливо опустив голову, Тодд сделал мудрый выбор.

– Она заслуживает лучшего, – просипел он хриплым от волнения голосом.

Мы все согласились, что ему лучше отойти в сторону и дать жене возможность взять инициативу на себя. Тодд мог вернуться к тому, что у него получалось лучше всего: к продаже недвижимости. Я не ожидал, что он так легко сдаст позиции, да и он тоже. Но как только Тодд это сделал, мы смогли найти решение для прав собственности на бар, позволив Тодду и Элизе выкупить долю Скотта. Как только мы сделали косметический ремонт, бизнес пошел в гору. Последнее, что я слышал о баре – то, что его выставили на продажу за один миллион долларов.

Техники слушания, которые я использовал с Тоддом, помогли выявить то, что для него имеет наибольшее значение. Он думал, что самое важное для него – время, проведенное с дружками-байкерами, но я сумел разглядеть, где на самом деле было его сердце. Наблюдая за реакцией Тодда – его стыдом, когда я заставил его посмотреть на себя со стороны, и его явной любовью к Элизе, – я понял, что его стремление заботиться о своей семье – основной для него стимул. Разглядев это, я не преминул напомнить ему об этом факте. Поняв, что именно было самым важным для Тодда, я смог переключить его внимание и побудить к конструктивным и положительным действиям. Внимательно слушая его, я мог уловить перемены, которые происходили с ним в тот момент.

Языковой барьер

Иоланда Конайерс использовала эти кажущиеся простыми методики вовлечения в гораздо более сложной, международной корпоративной среде, но и тогда они оказались столь же эффективными. В прошлом технический руководитель из Остина, Иоланда получила место директора по развитию в Lenovo – гиганте на рынке электроники. Приступив к работе, она отчаянно стремилась провести тщательное расследование, чтобы исправить дисфункцию, мешавшую организации. Может быть, немного слишком отчаянно.

За два года до этого, в 2005 году, Lenovo с главным офисом в Пекине заключила историческое соглашение о приобретении подразделения персональных компьютеров IBM. Однако восточные и западные сотрудники, которым теперь приходилось работать вместе, испытывали трудности при слиянии в единую компанию. Намерения Lenovo были самыми благими. Вместо того, чтобы поглотить и растворить эти очень разные культуры в своей собственной, как это делает большинство компаний-покупателей, Lenovo стремилась интегрировать особенности каждого для создания поистине глобальной и единой организации. К тому времени, когда Иоланда была нанята, Lenovo собрала членов команды из 50 стран и разных корпоративных культур. Однако сказать, что собранные группы не сработались, было бы преуменьшением. Это была какофония из различных языков и деловых протоколов, а также токсичные методы коммуникации, от которых всем сторонам следовало отказаться.