Сила конфликта. Как с помощью споров наладить отношения с окружающими

«Трудно переводить крик», – поделилась со мной Иоланда, имея в виду некоторых западных руководителей, чья агрессивность была совершенно неоправданной во время первых встреч. Никто не слышал друг друга. В ответ на эту неразбериху все забились по своим привычным углам, отказываясь общаться. Скептики предсказывали провал. Никто не верил, что столь амбициозное слияние Востока и Запада может сработать.

Понимая всю безотлагательность ситуации, уже через несколько недель после вступления в должность Иоланда летела в штаб-квартиру Lenovo. На своей прошлой работе в компании Dell она получила несколько наград за дипломатичность и исключительное чувство такта. Как рассказывает Иоланда в своей книге «Путь Lenovo: Как добиться оптимальной производительности», коммуникационные сложности, с которыми столкнулся ее работодатель, беспокоили женщину, но она не сомневалась, что ей удастся все уладить. Следующие несколько дней она провела, беседуя с каждым из ключевых участников по отдельности, чтобы выявить основную причину конфликта. Иоланда действовала вежливо, но прямолинейно – в своем обычном стиле, стремясь собрать достаточно информации, чтобы диагностировать проблему. При этом ей хотелось, чтобы китайские члены команды были немного более откровенными, но она была уверена, что между ними возникло взаимопонимание.

Однако менее чем через сутки после возвращения в Штаты до нее дошел слух, что ее новые коллеги в Китае не особенно ею довольны и считают ее стиль коммуникации «оскорбительным».

Пораженная тем, что ее считают частью проблемы, которую она должна была решить, Иоланда связалась с Джиной Цяо – одним из китайских руководителей, с которой, как ей казалось, у нее сложились доверительные отношения.

«Джина мало говорила на групповых собраниях, но если говорила, то в ее словах всегда был смысл. Кроме того, из тех немногих бесед, что мы провели один на один, я могла заключить, что она эмпатичный человек», – вспоминает Иоланда.

Джина согласилась сходить на ужин во время следующего визита Иоланды в Гонконг. Обе женщины долго болтали о своих семьях, карьере и о том, каково это – работать на руководящих должностях в отрасли, где доминируют мужчины. Их взаимная симпатия была вполне искренней: обе обнаружили, что у них много общего. К концу ужина Иоланда наконец набралась смелости и спросила Джину, в чем она ошиблась.

«Для меня очевидно, что ты добрый человек и действуешь из лучших побуждений, – сказала ей Джина. – Но, судя по тому, что люди говорят мне, наши китайские коллеги этого совсем не видят. Фактически, они считают тебя слишком агрессивной. Говорят, что, когда ты задаешь им вопрос, ты ведешь себя так, будто уже знаешь ответ. Ты их не слушаешь».

Слова Джины задевали за живое. Но Иоланда вспомнила все эти разговоры и поняла, что ее собеседница была права. Во время всех тех разговоров, призванных выявить проблему, большую часть времени говорила она сама.

«Должно быть, им казалось, что они общаются с бульдозером», – вспоминала Иоланда.

С этого момента она решила, что большая часть ее новой роли будет состоять в том, чтобы слушать. Иоланда уделяла больше времени тому, чтобы лучше узнать своих коллег на более личном уровне. В конце концов она приняла решение выйти из своей западной зоны комфорта и переехать в Пекин, где ей предстояло прожить три года со своей семьей. Она стала внимательнее относиться к тому, чтобы не позволять себе договаривать за человека. Хотя у нее порой и возникало искушение помочь кому-то закончить предложение из-за кажущихся проблем с английским языком.

Иоланде было необходимо дать другим людям время, чтобы высказать свои мысли. Разговор через переводчика или обмен идеями с кем-то для кого английский – второй или третий язык, требует огромного терпения. К примеру, не все имеет дословный перевод, и может потребоваться несколько попыток, чтобы передать нужный смысл конкретных слов. Для переводчика было обычным делом потратить несколько минут на то, чтобы точно уяснить сказанное китайским собеседником. В итоге переведенная фраза оказывалась совсем короткой, и у Иоланды возникало ощущение, что это лишь часть из того, что сказал собеседник. Но, вместо того чтобы расстраиваться, она использовала это дополнительное время и переключилась в режим более активного слушания, обращая внимание на язык тела и интонации голоса, которые раскрывали многое, даже если она не понимала слов. Она даже приветствовала длинные побочные дискуссии для того, чтобы переводчик и участники команды могли более детально обсудить проблему между собой, а затем выбрать кого-то, кто выступит от имени группы.