Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Когда решение об обрезке бренда принято, его можно реализовать несколькими способами. Во-первых, продать другой компании. Это, вероятно, максимизирует пользу от него, но может создать нового конкурента. Во-вторых, можно пожать с брендов плоды, управляя ими исключительно для получения краткосрочной прибыли. В-третьих, бренды можно упразднить или убрать с рынка. Здесь нужно действовать осторожно, чтобы другая компания не подобрала ваши товарные знаки.

Например, P&G потеряла контроль над своим брендом туалетной бумаги White Cloud. В 1993 г. компания прекратила выпуск продуктов под этим наименованием, сосредоточив усилия на основном бренде туалетной бумаги Charmin. Предприимчивый маркетолог Тони Гелбарт заметил этот шаг P&G и подал заявку на регистрацию товарного знака White Cloud, заявив, что это абандонированная торговая марка (та, от которой владелец отказался). После многолетних судебных тяжб Гелбарт получил право собственности на White Cloud и перезапустил его как бренд премиум-класса в Walmart. Компания P&G пыталась упразднить White Cloud, а в итоге пришлось конкурировать с ним[67].

Наконец, бренды можно объединять. В таком сценарии они постепенно сближаются, а компания со временем переучивает клиентов. Например, Nestlé включила свою линию охлажденных томатных продуктов Contadina в бренд Buitoni. Она действовала постепенно, сначала добавив Buitoni в качестве бренда-эндорсера, затем сделав его основным брендом, а Contadina — суббрендом, и, наконец, полностью отказалась от названия Contadina. Во время этого перехода Nestlé сохранила лидерство в категории.

Ключ к успеху № 4: действуйте просто

Слишком большая сложность почти всегда становится проблемой в бизнесе. В брендинге это особенно верно, поскольку объемным портфелем брендов трудно управлять. Из-за того что компании приходится следить за каждым брендом в корпоративной структуре, любой лишний элемент усложняет разработку и выполнение бизнес-планов.

Каждый элемент брендинга требует вложений. Например, незачем добавлять сложность, вводя суббренд, не нужный клиентам. Компания должна инвестировать в создание смысла вокруг элемента брендинга, в противном случае следует просто использовать дескриптор продукта.

Стремясь охватить как можно больше, менеджеры пытаются ввести множество суббрендов и эндорсеров. Но при этом клиенты иногда понятия не имеют, что представляет собой тот или иной бренд. Вот хорошее эмпирическое правило: если вы не можете объяснить структуру бренда в одном-двух предложениях, она слишком сложна.

Ключ к успеху № 5: вовлекайте топ-менеджмент

Для достижения наилучших результатов решения, связанные с портфелем брендов, должны приниматься на самом высоком уровне. Тому есть три причины.

Во-первых, как обсуждалось ранее, такие решения чрезвычайно важны: мало какие решения оказывают столь же существенное влияние, как те, которые связаны с портфелем брендов.

Во-вторых, такие решения связаны с долгосрочной перспективой. Очевидно, что менеджеры, отвечающие за достижение краткосрочных финансовых целей, заинтересованы в максимизации быстрой выгоды. Однако краткосрочное мышление не должно влиять на решения по портфелю.

В-третьих, решения по портфелю часто требуют компромиссов между брендами. Цель управления портфелем состоит в максимизации целого, а не отдельных частей. Менеджеры, ответственные за достижение результатов для конкретного бренда, обычно не жаждут помочь другому бренду за счет ущерба для собственного, поэтому решения должен принимать топ-менеджмент. Николас Хайек, бывший CEO Swatch Group, управлял многими брендами. Он заметил: «Все бренды различаются и несут разные идеи, однако своя идея есть у каждого. Моя работа заключается в том, чтобы сидеть в бункере с автоматом, защищая отдельные идеи всех моих брендов»[68].

Резюме

Управление портфелями — одна из самых сложных задач в брендинге. Трудно создать хороший бренд, но еще труднее создать портфель хороших брендов. Ответы здесь редко бывают однозначными, приходится идти на серьезные компромиссы. И тем не менее, чтобы компания преуспевала, ей нужно сосредоточиться на проблеме портфеля. Отличные результаты достигаются не благодаря сильным брендам, а благодаря сильным портфелям брендов.

Чтобы создать мощный портфель, компаниям следует формировать ядро, добавлять бренды для реализации новых привлекательных возможностей, вовремя убирать слабые, сохранять простоту и привлекать топ-менеджмент.