Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

За последнее десятилетие (или около того) свой путь на рынки успешно проложили многие небольшие стартапы, часто переманивая клиентов у крупных и громоздких структур. В нынешних условиях крупные компании могут эффективно конкурировать на глобальном уровне, но им необходимо реорганизоваться, чтобы обеспечить маневренность, необходимую для гибкости. В этом направлении организацию подталкивают несколько принципов, которые мы уже обсуждали: сформировать партнерские команды; разграничить ответственность; начать с малого, затем протестировать, извлечь уроки и расширить масштабы, если результаты это оправдывают. В целом компания, которая желает выйти на мировой уровень, должна упростить правила и иерархии, которые ее замедляют, или избавиться от них.

Просвещение на новых рынках

Если компания представляет продукт или бренд, новые для страны или культуры, — иными словами, вводит новую категорию, — необходимо учить потребителей пользоваться этим продуктом, а на это уходит время. Кроме того, время от времени проявляется синдром «изобретено за границей», который может нарушить глокальное управление.

Например, когда компания Unilever (со штаб-квартирой в Лондоне) была готова выпустить Axe по всему миру, североамериканская группа не проявила большого интереса к продукту. Местные специалисты заявили, что рынка аэрозольных дезодорантов в США не существует, а реклама слишком эротична. Представители компании ответили, что эта категория будет развиваться, а рекламу можно смягчить. Они утверждали, что 14-летние американские мальчишки, как и мальчишки повсюду, мечтают соблазнять девочек. Это специалистов не убедило. В результате Axe появился в США только через несколько лет, а ведь все эти годы продукт мог приносить огромную прибыль Unilever.

Начните с малого и продуманно меняйте масштаб

Даже если продукт хорошо продается на новом рынке, выводить его на несколько рынков нужно обдуманно и скоординированно. В целом цель выхода на глобальный уровень — рост бизнеса. Существуют и дополнительные выгоды: использование опыта из разных сред, улучшение распределения ресурсов, поощрение энтузиазма инвесторов и т. д. Однако за всем этим стоит стремление к росту. И для обеспечения последнего нужно понимать, что заставляет продукт работать, а затем программировать расширение, опираясь на принципы глокального управления: создать бизнес-модель, которая начинается с малого, после чего ее масштаб продуманно меняется.

Например, компания по производству бытовой электроники Best Buy споткнулась при расширении рынка, когда осознала, что по разным причинам концепция гипермаркетов — огромных магазинов, заполненных многими категориями товаров, — не имеет подходящей бизнес-модели для рынков за пределами США. За последние пять лет компания существенно сократила зарубежные операции, сосредоточившись на работе в Америке и уделив особое внимание ценам и обслуживанию. Цена акций Best Buy с конца 2012-го по конец 2017 г. выросла более чем в шесть раз.

Когда у вас есть хорошая идея, которая явно выходит за рамки национальных границ, возникает естественное стремление к быстрой экспансии, особенно при появлении потенциальных конкурентов. Скорость важна, но сопряжена с риском; компании нужно проявлять осторожность, чтобы в спешке не упустить из виду свои ценности. Яркий пример тут — Uber. С момента основания в Сан-Франциско в 2009 г. компания стремительно развивалась и к первому кварталу 2018 г. работала уже более чем в 80 странах. Но, как сказала член совета директоров Арианна Хаффингтон, культура гиперроста дорого обходится. Это способствовало возникновению нескольких управленческих проблем внутри компании, включая обвинения в насилии и сексуальных домогательствах. По мере того как компания расширялась по миру, она также столкнулась с целым рядом внешних кризисов — от забастовок до юридических баталий и угрозы запрета. Хотя количество заказов в 2017 г. все еще росло, компания продолжала терпеть убытки, а конкуренция усилилась. «Мир изменился, — сказала Хаффингтон на конференции Time-Fortune вскоре после того, как основатель и CEO Трэвис Каланик ушел в отставку в июне 2017 г. — То, что происходит сейчас в культуре компании, влияет на показатели бизнеса».

Со своими проблемами столкнулась и Airbnb, когда слишком быстро развернулась в Париже, Берлине и Барселоне. В силу новизны бизнес-категории в этих городах не знали, как характеризовать дома, сдаваемые в аренду через Airbnb. Однако компания рвалась вперед, порой полностью игнорируя местные правила. Это приводило к штрафам. Барселона, например, в ноябре 2017 г. потребовала с Airbnb 600 000 евро за рекламу нелицензированной недвижимости.