Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Вы думаете, что способны работать?

Насколько вероятно, что ваша команда сможет обеспечить ожидаемые результаты? Насколько вероятно, что она сделает это вовремя? Давайте вернемся к нашей схеме, описывающей оптимальную скорость расходования средств. Низкая степень доверия к команде, занимающейся исполнением, даже на хорошо предсказуемом рынке требует, чтобы вы действовали медленно и сохраняли достаточные финансовые резервы.

Очень часто, даже когда команды руководителей не полностью уверены в способностях сотрудников, они не желают менять свои ожидания. Рост бизнеса кажется им слишком заманчивой целью. Но вы должны понимать, что возбуждение, подпитываемое адреналином, годится для футбольного матча – именно благодаря ему слабая команда порой оказывается способна выиграть у чемпиона, – однако в бизнесе оно может убедить вас потратить больше денег, чем нужно.

Для того чтобы объективно рассчитать, насколько вероятна успешная реализация вашей стратегии роста, спросите себя, есть ли у вас пять перечисленных ниже вещей, гарантирующих успех.

1. Команда, доказавшая свою эффективность. Эффективной может считаться команда, уже работавшая в нынешнем составе и недавно преуспевшая на аналогичном проекте. Эффект, выражаемый кривой обучаемости, и меньшая вероятность проблем с межличностными отношениями позволяют такой команде быть достаточно энергичной и концентрироваться на текущих задачах. Команду, участники которой не имеют полезного в данных условиях опыта работы (даже если эти люди способны быстро учиться), нельзя считать эффективной. Если члены команды ранее не работали вместе, существует риск того, что команда не сложится.

2. Реалистичный бюджет. Есть множество примеров успешных проектов, которые компании финансировали из последних сил, и сомнительных экспериментов, внезапно оборачивавшихся возможностями для роста, и тем не менее начинания, не получающие достаточного финансирования, чаще всего оказываются неудачными. Это происходит по целому ряду причин. Зарплаты у вас малы и не могут привлечь по-настоящему талантливых людей. Компания отбирает не самых лучших поставщиков. А если они и хороши, то уделяют вашему проекту слишком мало внимания, поскольку вы требуете от них чрезмерных уступок. Ради экономии приходится жертвовать временем тестирования или качеством продукта. Подобные обходные маневры делают любую инициативу в области роста рискованной, а это ненужно и нежелательно.

3. Сильные партнеры. Порой имеет смысл отдавать сторонним исполнителям работу над некоторыми элементами проекта, находящимися вне пределов вашей ключевой компетенции. Вы получаете преимущества аутсорсинга (такие, как снижение накладных расходов, привлечение людей с нужным опытом и в ряде случаев большее внимание к вопросам исполнения), но одновременно возникает и опасность, что ваши партнеры просто не смогут выполнить взятые на себя обязательства. Для правильного партнера успех вашего проекта важен точно так же, как и для вас. Если это так, привлеченные вами люди будут преодолевать массу препятствий, стремясь сделать вас счастливыми. В идеале ваш партнер должен иметь за спиной ряд успешно выполненных проектов, аналогичных вашему, и быть сильным в финансовом и техническом отношении.

4. Протестированные процессы. Допущения – враги хорошего исполнения, а тестирование может стать вашим секретным оружием в борьбе с ними. Начинать проект, направленный на обеспечение роста и требующий значительных средств, без каких-либо испытаний – опасно, если не сказать – бесшабашно. Как минимум вам следует протестировать процесс продаж с одним или двумя людьми, пусть даже привлеченными на временной основе. Проведите маломасштабное тестирование в развивающейся среде. Разработайте несколько обучающих протоколов и испытайте их на нескольких людях.

5. Низкие технические риски. Новая технология может стать барьером для конкурентов, если только вам удастся преодолеть этот барьер. Однако воспользоваться уникальными свойствами технологического прорыва обычно бывает непросто. Руководители компаний должны внимательно слушать людей, занимающихся технической работой. Генеральные директора, слишком уверенные в том, что способны разобраться с чем угодно, могут пропустить мимо ушей рассказ о реальных проблемах. Позвольте выявить вероятные препятствия своим экспертам, а затем выслушайте их. Оценка реального уровня риска требует серьезного внимания. Впрочем, финальным доказательством для вас все равно должно быть тестирование.