Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Обычно менеджмент постоянно занимается корректировкой ранее поставленных планов. В средних компаниях эти действия обычно начинаются оперативно, еще до того, как возникнут серьезные проблемы (такие, как чрезмерные расходы или невозможность завершить значительные этапы работ). Хорошие прогнозисты способны заранее выявить зоны риска и создать триггеры, запускающие резервные планы. Наличие таких триггеров – обозначенных в письменном виде и понятных всем – повышает вероятность того, что компания не выйдет за рамки прогноза.

Если взять случай BlueArc, ее финансовый директор заметил, что очередной квартал во время экономического кризиса 2008 года завершается довольно плохо (доходы снизились почти на 50 %). Руководящая команда поняла, что нужно сделать несколько решительных шагов. Однако она не стала сокращать инвестиции в областях, нужных для разработки продукта нового поколения, а значит, и для роста компании. Вместо этого она создала долгосрочный план по сохранению денежных средств, сфокусировалась на выводе на рынок нового продукта и приняла на работу некоторое количество дополнительных продавцов, как только экономические условия начали улучшаться. Руководители компании пообещали правлению, что дальнейшие сокращения будут происходить только в том случае, если компания не сможет выполнить план по выручке и прибыли. Способность сохранять подобную концентрацию была преимуществом BlueArc, и именно она позволила владельцам со временем продать ее компании Hitachi Data Systems.

5. Понимание последствий. Фондовый рынок жестоко карает тех, кто оказывается неспособным соответствовать прогнозам. Вот почему компании тратят так много времени и сил на создание реалистичных оценок и упорно сражаются за выполнение планов. Тем не менее во многих закрытых частных компаниях среднего размера случается и такое, что руководители, видя, что прогноз не сбылся, лишь пожимают плечами, а для тех, кто создал плохой прогноз, не наступает никаких неблагоприятных последствий.

На самом деле в средних компаниях зачастую бывает сложнее согласиться с чрезмерно оптимистичными прогнозами, чем их реализовать. Эта проблема может привести к очень серьезным последствиям. Напряжение, связанное с необходимостью выполнения планов, крайне важно для любого бизнеса. Если вы будете знать, что несоответствие результатов прогнозам – это неудача, способная создать проблемы лично для вас, то вы будете куда охотнее создавать достижимые планы и стремиться к их исполнению. Если вы доверяете своему прогнозу, вы можете начать расти и тратить больше денег, причем более агрессивным образом. Если же прогнозу вы не доверяете, то вам нужно держать больше финансовых средств в резервах – это позволит вам восстановиться после неприятностей.

Слишком большое и быстрое расходование средств способно не оставить компании шансов на выживание. У нее может не остаться денег на вторую попытку, а результаты, вполне вероятно, не заинтересуют новых инвесторов. С другой стороны, слишком осторожный подход к расходам, когда возможность для роста есть и она серьезна, часто приводит к тому, что ею успевают воспользоваться более проворные конкуренты.

Перед тем как вы сделаете значительную ставку на рост, потратьте достаточно времени и сил на то, чтобы тщательно изучить свой рынок и понять его суть. Оцените способность вашей команды реализовать планы и создавать правильные прогнозы. Затем подумайте, с какой скоростью вы будете расходовать средства и на какой уровень риска готовы пойти.

Любой другой порядок действий кажется мне слишком безответственным.

4. Ненужные приобретения

Не всем матерям стоит разрешать своим детям становиться ковбоями (что бы ни пели нам Уэйлон Дженнингз или Вилли Нельсон), и не все генеральные директора должны стремиться к тому, чтобы их изначально средняя компания выросла настолько, чтобы войти в список Fortune 500. Однако тем, кто готов увеличивать бизнес не по дням, а по часам, обычно требуется нечто большее, чем естественный рост. Им необходимы дополнительные доходы, возникающие благодаря покупке других компаний.

Хорошие приобретения способны резко усилить рост. Они могут дать живительную силу умирающей компании. Многие представители среднего бизнеса считают, что им дешевле купить конкурента или игрока на новом рынке, чем развиваться самостоятельно.

К примеру, за последнее десятилетие основанная в 1999 году компания United Site Services, расположенная в Вестборо, штат Массачусетс, и занимающаяся сдачей в аренду портативных туалетов, выросла в национального лидера. Она выкупила крупную компанию в другом городе, а вслед за ней – нескольких более мелких конкурентов в том же регионе, после чего начала фактически доминировать на этом рынке. Компания повторила ту же стратегию не раз – сначала покупая более крупного игрока, а затем обращаясь к более мелким. Такие действия позволили ей расширить деятельность на 23 штата и достигнуть оборотов 120 миллионов долларов, перед тем как ее купила другая крупная компания.