Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Проблемы некоторых приобретений вызываются неправильными географическими расчетами. Мне известна история трех производителей продуктов питания, объединившихся в 2009 году в компанию с частным инвестированием. Их заводы находились на расстоянии полутора тысяч километров друг от друга, что делало интеграцию операций и инфраструктуры практически нереальной, следовательно, сэкономить на масштабах не представлялось возможным. Через 18 месяцев после слияния новая компания подала заявление о банкротстве.

Основная проблема в процессе слияний и поглощений связана с неадекватно проведенным первичным изучением ситуации. Один импортер игрушек (я уже рассказывал о нем) разозлился из-за того, что его бывший клиент – ретейлер – превратился в его конкурента, и решил в отместку купить другого ретейлера. Однако генеральный директор компании-импортера не хотел, чтобы прочие клиенты воспринимали его как потенциального конкурента, потому пытался сохранить сделку в тайне. Вследствие этого он практически не стал интересоваться состоянием дел у ретейлера, которого планировал купить.

Сюрприз, сюрприз! Компания оказалась не такой прибыльной, как рассчитывал покупатель. Для изменения ситуации потребовалось два года. За это время импортер уже потратил миллионы (причем совершенно неожиданно для себя), что составило около 50 % изначальных расходов на приобретение.

Вполне понятно, что покупка неподходящего бизнеса может иметь болезненные последствия. А иногда с приобретаемой компанией все в порядке, но покупатель просто не способен запустить нормальный рабочий процесс. И если это происходит, результаты оказываются ужасны. Впрочем, прежде всего вам следует избегать именно неправильных покупок.

Практика интеграции: ключ к успеху

Если компания с многомиллиардным оборотом, как правило, имеет довольно много руководителей, то большинство средних компаний работают с небольшой управленческой командой. Однако приобретения – это комплексный процесс, требующий чрезвычайного внимания, и потому способны до крайности распылить силы менеджмента средней компании.

Конечно же, отвлечение управленческой команды – это одно, а деньги, постоянно утекающие из вашего кармана, – совсем другое. Общие расходы по приобретению всегда оказываются выше цены покупки – в некоторых случаях значительно выше. Почти каждое приобретение предполагает привлечение юристов и других консультантов. А вот к чему обычно не готовы многие генеральные директора, так это к затратам, связанным с интеграцией приобретенной компании.

Процесс интеграции – это ключевой фактор, лежащий в основе многих неудачных приобретений. По сути, практически каждый аспект сделки может быть для вас благоприятным – компания, на которую вы нацеливаетесь, идеально подходит вам в стратегической перспективе; ваша управленческая команда имеет необходимые ресурсы; у вас достаточно капитала, – но, если вы не сможете правильно провести интеграцию, приобретение приведет вас к поражению. Кроме того, у вас всего один шанс укусить яблоко, одна возможность слить воедино две не похожие друг на друга культуры, два типа процессов, систем и производственных линий.

Так почему же интеграция так часто оказывается неудачной? Как и все остальные вопросы, связанные с приобретениями, это довольно непростая задача. Когда дела начинают идти плохо в более крупных компаниях из сектора среднего бизнеса (с оборотом от 300 миллионов до миллиарда), это зачастую бывает вызвано отсутствием контактов между людьми, заключающими сделку, и теми, кто должен работать над ее реализацией. Высшие руководители проводят переговоры, а детали слияния оставляют на усмотрение операционных руководителей. Однако те часто не могут распоряжаться необходимыми ресурсами, обязательствами и поддержкой, хотя именно от них ожидается, что они проведут заключение сделки со всеми преимуществами, которые топ-менеджеры пообещали правлению компании.

Еще одна причина, по которой приобретения терпят неудачу на фазе интеграции, состоит в том, что со временем изначальная цель сделки забывается. Для завершения интеграции могут потребоваться месяцы или даже годы. В течение этого времени команды обеих компаний могут утратить видение стратегической перспективы и начать отвлекаться на решение краткосрочных проблем. Когда правление или генеральный директор задается вопросом, почему приобретение оказалось неудачным – что, скажу еще раз, происходит почти в 50 % случаев, – часто оказывается, что руководители операционных подразделений не смогли сохранить фокус на изначальной цели приобретения.