Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

В процессе написания книги в последние два года я потратил много времени на изучение результатов приобретений, сделанных средними компаниями, – как успешных, так и неудачных. Я беседовал с ныне активными и бывшими руководителями более чем 50 средних компаний, которые пошли на решительный шаг и купили себе рост (или как минимум то, что они считали ростом). Из наших обсуждений я сделал вывод, что в случае успешных приобретений эти руководители всегда следовали четырем важным правилам:

1) покупка только тех компаний, которые способны улучшить основную стратегию бизнеса;

2) наем сотрудников с опытом в области слияний и поглощений задолго до заключения сделки;

3) тщательная оценка того, имеет ли потенциальная сделка нужный масштаб и хорошо ли приобретаемая компания соответствует вашей с культурной и операционной точек зрения;

4) процесс интеграции – дисциплинированный и сосредоточенный.

Давайте внимательно рассмотрим каждый из этих принципов.

Уверенность в том, что приобретаемая компания поддерживает вашу основную стратегию

Некоторые представители среднего бизнеса сами навлекают на себя немало проблем, приобретая компании, неспособные оказать серьезное влияние на их базовую стратегию. Я отлично понимаю, почему и как такое происходит. Инвестиционный банкир рассказывает вам о компании, выставленной на продажу (возможно, это один из его клиентов), и говорит, что сделка «слишком хороша, чтобы ее пропустить». Такая компания может работать в быстрорастущем секторе экономики – или же в медленно растущем, но плохо, и потому ей требуется более грамотное управление.

Рассуждения в таком ключе опасны. Приобретение компаний само по себе – это не стратегия. Покупка должна поддерживать стратегию – с точки зрения географической экспансии, приобретения талантов, диверсификации в смежные направления бизнеса, вертикальной интеграции путем покупки клиента или поставщика, расширения линейки продуктов, нейтрализации конкурентов, масштабирования и т. д. Если вы приобретаете компанию, которая не помогает вам в реализации вашей основной стратегии, это напоминает ситуацию, когда вы ходите по блошиному рынку, потому что хотите найти столик, но отвлекаетесь и покупаете десяток других вещей, ни одна из которых не может никоим образом выполнять его функции. Через две недели вы смотрите на странную коллекцию вещей в своей гостиной и задаетесь вопросом, почему у вас до сих пор нет столика. Все просто: вы свернули с пути.

Не позволяйте инвестиционному банкиру или собственнику сделать то же самое с вашим бизнесом. Если приобретенная компания не в полной мере соответствует вашей базовой стратегии, то вы неминуемо лишите ее ресурсов, необходимых для роста, поскольку основной бизнес всегда будет для вас важнее.

Однако когда идея приобретения возникает в процессе стратегического планирования, то поддержка купленной компании и вложения в нее будут частью вашей основной стратегии (см. главу 2 «Эксперименты руководства со стратегией»). И в этом случае новый бизнес имеет больше шансов получить от вас все, что ему необходимо. Такая философия слияний и поглощений помогла вырасти компании EORM из Сан-Хосе, штат Калифорния, основанной в 1990 году и занимающейся консультированием по вопросам охраны окружающей среды, здоровья, безопасности жизнедеятельности и устойчивого развития. Вплоть до 2010 года эта компания со штатом в 75 человек и доходом 13 миллионов долларов практически не занималась приобретениями. Однако недавно ее рост почти остановился, и топ-менеджеры решили, что им нужно стимулировать стратегию роста именно с помощью приобретений.

Топ-менеджеры создали ясное руководство для приобретения. Целевые компании должны были заниматься той же, что EORM, или сходной деятельностью, иметь немного сотрудников (от 10 до 20 человек) и располагаться либо в Южной Калифорнии, либо на Восточном побережье (это условие поддерживало планы компании в области географической экспансии).

EORM начала заниматься планомерным поиском, строго придерживаясь этих критериев. Первая сделка на Восточном побережье была заключена в конце 2010 года, вторую компанию – Sigma Engineering, работающую в Южной Калифорнии, – EORM купила в августе 2011-го. Благодаря этому EORM обрела вес на целевом географическом рынке и смогла проникнуть в два новых сектора (корпоративных розничных продаж и государственных служб), а также приобрела навыки в новых важных областях – в экологической экспертизе строительных объектов и рекультивации. Покупка помогла значительно улучшить судьбу обеих приобретенных компаний. С тех пор EORM выросла, в 2013 году она имела 27 миллионов долларов оборота и штат в 175 сотрудников. Она продолжает стимулировать свой рост с помощью приобретений и планирует провести очередную сделку в течение 2015 года.