Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

А что насчет диверсификации? Она важна для многих компаний из списка Fortune 500, но может оказаться смертельно опасной для среднего бизнеса. Большинство средних компаний не имеют ни финансов, ни кадровых ресурсов для управления бизнесом, сути которого они не понимают.

Помните компанию-грузоперевозчика, о которой я рассказывал в главе 2? Ее руководителям пришлось познать эту печальную истину на собственном горьком опыте. Компания росла медленно, но стабильно, занимаясь бизнесом с довольно небольшой прибылью. В 2003 году ее крупный клиент (производитель соусов) столкнулся с финансовыми проблемами. Генеральный директор транспортной компании оказался вовлеченным в неприятную задачу по сбору долгов, но в процессе заинтересовался этим бизнесом и его продуктами и почуял интересную возможность. Производитель соусов предложил грузоперевозчику купить свою компанию по довольно низкой цене, а тот посчитал сделку слишком хорошей, чтобы отмахнуться от нее. Однако вскоре после того, как он купил бизнес, начали проявляться проблемы. Приобретенный бизнес нуждался в капитале и хорошем менеджменте. Генеральный директор компании-грузоперевозчика лично занялся управлением и привлек к процессу свою команду топ-менеджеров. Однако у его подчиненных имелись и другие обязанности, и им пришлось распыляться. Через полгода генеральный директор закрыл компанию – производителя соусов и попрощался со своими вложениями – 370 000 долларов.

Средние компании преуспевают, когда их стратегия сфокусирована, ясна и хорошо исполняется каждый день. Однако разобраться, в какой степени стратегия приобретенной компании соответствует вашей, не всегда бывает просто. Важно понять, насколько купленный бизнес помогает вам взращивать уже существующий. Чем больше такой пользы вы видите, тем легче можете пойти на рискованную или сложную сделку. Вы должны ответить «да» на следующие три вопроса:

1. Имеет ли приобретение существенное значение для стратегии вашей компании?

2. Уверены ли вы, что ваша компания станет более успешной в финансовом плане вследствие этого приобретения?

3. Если приобретение потребует на 30 % больше усилий и капитала, чем показывают ваши расчеты, то согласитесь ли вы на сделку?

Если вы ответите «нет» на любой из этих вопросов, вам следует отказаться от приобретения. Сберегите свои силы и ресурсы для более значимой цели.

Наличие опытного штатного специалиста по слияниям и поглощениям

Можете ли вы представить себе, что проводите операцию по пересадке сердца, не имея ни соответствующего обучения, ни опыта? Разумеется, нет. Однако ситуация, когда компания впервые приобретает другой бизнес, выглядит, с моей точки зрения, ненамного проще. Оба этих действия достаточно сложны и связаны с живыми организмами. Тем не менее слияния и поглощения в небольших компаниях часто проводятся новичками, не имеющими ни знаний, ни достаточного внешнего контроля.

Компания – производитель сувениров (вкратце упомянутая мной ранее) поняла это на собственном тяжелом опыте. Она купила другую компанию из того же сектора бизнеса, однако ни у одной из двух команд менеджеров не имелось опыта работы, связанного с приобретениями. Переговоры были сложными, однако покупающая сторона считала себя готовой к ним. Ее поддерживали привлеченные со стороны юристы, представители инвестиционного банка и бухгалтерской компании. Казалось, что все готово. Однако команда не смогла детально разобраться с вопросом обязательств, связанных с закрытием одной из фабрик приобретенной компании, на сотни тысяч долларов недооценив расходы по закрытию. В результате внезапно появились неожиданные и значительные накладные расходы, которые тут же принялись поглощать оборотный капитал, необходимый для роста. Поставщики (которые стали получать оплату с запозданием) и клиенты (вследствие снижения скорости обслуживания) оказались разочарованы. Процесс разработки нового продукта остановился из-за нехватки средств. Даже через два года после того приобретения производитель сувениров так и не смог до конца разобраться с проблемами, связанными с огромной долговой нагрузкой и слабыми продажами.

И где же были юристы? Бухгалтерские консультанты? Инвестиционный банк? Почему они не помогли компании отказаться от этого приобретения, впоследствии оказавшего такой разрушительный эффект? Проблема заключалась в том, что все привлеченные со стороны советники умели находить потенциальные сделки и заниматься заключением контрактов, но не были сосредоточены на том, чтобы помочь руководству найти правильную компанию, оценить легкость ее интеграции, распланировать и реализовать эту интеграцию. Для решения таких задач средним компаниям стоит полагаться на собственные ресурсы. И хорошо, если таковые будут.