Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Но, хотя именно интеграция представляет собой ключевую точку неудачи, приобретения оказываются проблемными по множеству других причин. И, к сожалению, вы вряд ли сможете получить по-настоящему толковый совет от инвестиционных банкиров и консалтинговых компаний, выставляющих немалые счета за помощь. Печальная правда состоит в том, что от вас и вашей сделки зависит их выживание. Следовательно, ваши интересы не всегда будут соответствовать их интересам. Мало какой консультант посоветует вам отказаться от сделки, даже от самой неудачной.

В традиционных советах по слияниям и поглощениям нет никакой пользы

Нам остро недостает хороших советов на тему интеграции средних компаний после слияния. Большинство книг и статей, посвященных вопросам стратегии приобретений, фокусируется на заключении сделки – взаимном поиске покупателя и продавца и подписании контракта. Даже моя собственная книга The Feel of the Deal[13] («Чувство сделки») рассказывала об установлении связей с продавцом и оформлении сделки, а не об интеграции бизнеса (хотя она и остается одной из немногих книг, раскрывающих тему приобретений в средних компаниях). Та же литература, которая не затрагивает вопрос заключения сделок, обычно рассказывают о стратегии выхода – то есть о том, как владельцу компании продать ее за максимальную цену. Эти книги совершенно ничего не говорят о том, как повысить шансы на успех стратегического приобретения.

Что касается экспертов, практически любая крупная консалтинговая и бухгалтерская компания публикует официальные документы и отчеты на тему стратегии слияний и поглощений. Почти всегда эти материалы нацелены на компании, оборот которых составляет не менее миллиарда долларов. Возьмем хотя бы исследование KPMG, бухгалтерской компании из «большой четверки», опубликованное в 2009 году и имеющее название The Determinants of M&A Success («Определяющие факторы успеха при слияниях и поглощениях»). Оно часто цитируется журналистами, учеными и экспертами по корпоративному развитию. Средний размер рассмотренных сделок составил 3,4 миллиарда долларов, однако в работе на удивление мало рассказывается об успехах в наиболее критически важных и сложных областях: правильном выборе цели, создании стратегии интеграции и формулировании обоснований для приобретения[14].

Иными словами, генеральные директора средних компаний принимают на вооружение советы, предназначенные для крупных предприятий, а затем сталкиваются с проблемами при внедрении.

Почему? В вопросе приобретений средние компании (по сравнению с крупными) имеют два фундаментальных недостатка.

Во-первых, большинство крупных компаний обладает невероятной финансовой глубиной. Они имеют гигантские резервы денежных средств и акции на открытом рынке, с курсом которых могут играть. Кроме того, поскольку они обычно покупают компании размером значительно меньше их собственного, подавляющее большинство приобретений просто не способно остановить их рост, даже если придется полностью списать связанные с покупкой расходы на убытки. Напротив, средний бизнес обычно приобретает компании, размер которых ближе к его собственному. Например, множество предприятий с оборотом 50 миллионов долларов находят себе целевые компании с оборотом между 5 и 25 миллионами, и каждое из этих приобретений при неправильных действиях способно значительно снизить прибыль покупателя. Мало кто из продавцов хочет получить в качестве платежа неликвидные акции частной компании.

Во-вторых, большинство крупных компаний создают специальные команды, постоянно занимающиеся анализом и интеграцией приобретений и имеющие численность от 30 до 100 человек, то есть больше, чем общее количество сотрудников в средних компаниях. Слияние двух бизнесов требует огромных управленческих ресурсов, которых у средних компаний обычно оказывается значительно меньше, чем у крупных. Средние компании редко когда могут выделить сотрудников, которые бы занимались исключительно вопросами финансирования сделок, подписания контрактов и интеграции. Обычно это не имеет смысла, поскольку в большинстве случаев средние компании заключают значительно меньше сделок такого рода, чем крупные.

Отсутствие достаточной финансовой силы, опыта в области слияний и поглощений и должной концентрации означает, что вопрос стратегических приобретений выглядит для компаний-приобретателей среднего размера фундаментально иным образом, нежели для крупных, – и именно поэтому советы, подходящие для последних, не сработают применительно к среднему бизнесу.

Как сделать невозможное